Они полезны, если работают в одиночку, на манер частных детективов.
Работая в учреждении, они губят все дело. Они транжирят время и деньги,
отвлекают и деморализуют ваших лучших работников и не могут решить ни
одной проблемы. Чтобы сказать вам, который час, они возьмут у вас ваши же
часы и не отдадут" [Up the organization, Robert Townsend, New York, 1970].
Советы Роберта Таунсенда ни в коем случае нельзя игнорировать, но и
считать их непреложным законом тоже не следует. В том-то как раз и беда,
что Таунсенд - человек выдающийся. Когда он советует уволить всех
сотрудников отдела внешней информации и рекламы, то следует иметь в виду,
что сам он поступил именно так и оказался совершенно прав. Однако
рекомендованная им программа может и не привести к желаемым результатам,
ведь не каждая же компания может похвастать таким руководителем, как
Роберт Таунсенд! Менее яркая личность поступит вполне разумно, избрав
более умеренную линию. Тот, кто лишен таунсендовского размаха, порой
нуждается в том, чтобы обратиться за советом к консультанту. Наверное, он
решится на это не без колебаний. Он может задаться вопросом: почему
посторонний человек должен указывать директорам компании, как им следует
вести свои дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в
таком случае им платят деньги? К тому же может оказаться, что у
консультанта, о котором зашла речь, нет специального образования, что
позволяет усомниться в ценности его советов. Предположим, этот консультант
начинал как бухгалтер, юрист или инженер. Обретя некоторый опыт, он стал
консультантом, самозваным специалистом по вопросам управления. Можно ли
быть уверенным, что он и впрямь так умен, как ему кажется? А если это
действительно так, почему он до сих пор не стал индустриальным магнатом?
Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему ты не богат?
На последний вопрос, впрочем, ответить легче всего, потому что, с одной
стороны, есть примеры, когда бывшие консультанты преуспевают в качестве
бизнесменов, но, с другой стороны, человек с врожденным талантом
консультанта никогда не последует их примеру. Он знает, что его ум
настроен, так сказать, на другой диапазон. Подобно психологу, он
занимается делами других людей. Подобно актеру, он должен вживаться в
некую роль. "Как бы я поступил, будь я директором этой фабрики?" -
спрашивает себя консультант. "Какой жест сделал бы я в этот момент, будь я
Гамлет, принц датский?" - спрашивает себя актер. Но между актером и
принцем есть то существенное различие, что принцу положено быть самим
собой, а актеру - кем-то другим. Мы осознаем этот факт, и именно этим
объясняется наша настороженность, когда известного актера во время
телеинтервью спрашивают, каково его мнение по таким-то и таким-то
злободневным проблемам. Очевидно, мы (в отличие от интервьюеров)
инстинктивно чувствуем, что хороший актер просто не может иметь своего
мнения ни по каким проблемам, кроме театральных. Может ли быть личное
мнение у человека, который после роли короля играет роль анархиста, а из
кардинала превращается в полковника? Стоит ему по-настоящему вдохновиться
какой-то идеей, пусть даже самой благородной, и он сразу утратит
способность играть человека, точка зрения которого противоположна этой
идее. Вне театра многие известнейшие актеры бывают людьми неприметными,
безликими и косноязычными. И по этой же самой причине консультант,
решивший завести собственное дело, очень часто терпит неудачу, так как все
время думает не о своих, а о чужих проблемах. Об одном профессоре
архитектуры говорили, что он - один из самых блестящих преподавателей в
мире, однако любое спроектированное им сооружение, будь это даже
общественный туалет, рушилось прежде, чем его успевали сдать заказчику.
Так и "прирожденный консультант", словно дорожный указатель, всем помогает
найти правильный путь, но сам по такому пути не устремляется.
Итак, консультант может заниматься чем угодно, кроме своих собственных
дел. У нас, естественно, возникает вопрос: почему же в таком случае он
надеется разобраться в наших делах? Если он специалист, то в какой
области? На это он, вероятно, ответит, что его квалификация прежде всего
необходима в критические моменты. Директор компании вполне может
проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать
какой-либо кардинальный вопрос. Лишь раз или два за всю его карьеру ему
придется принимать действительно важное решение. Стоит ли его компании
расширить свою деятельность или переключиться на другую сферу? Следует ли
ему продать свою долю в компании более крупной организации? Нужно ли ему
разнообразить свою продукцию или поискать новые рынки для тех товаров, что
производятся сейчас? Директор, если его карьера развивается достаточно
ровно, оказывается перед подобным выбором раза три в жизни, консультант же
- каждую неделю. Поначалу зная не так уж много, он потом обретает опыт как
бы в концентрированном виде. Здесь уместно вспомнить о различии между
торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из этих
двух людей, достигнув старости, почти наверняка сможет вспомнить только
пару случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лишь
отдаленно представляет себе, что нужно делать в такой ситуации. Капитан же
спасательного судна, напротив, редко имеет дело с кораблем, который не сел
на мель.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196