Как распространить такой подход на всю корпорацию? Например: Rubbermaid поставил корпоративную цель: вводить каждый год новую категорию товаров и получать третью часть годовых доходов от новых товаров, разработанных за последние пять лет. Для того чтобы обеспечить использование этого метода во всей организации, такие крупные фирмы, как Coca-Cola и Bell South, создали должность главного обучающего директора. Многие из таких директоров отчитываются прямо перед главным исполнительным директором. В Sears эту роль выполняет главный административный директор фирмы. Он отвечает за культуру постоянного обучения (подразумевается «постоянный прогресс»), основанную на отзывах покупателей.Есть, конечно, оборотная сторона медали. Вы можете принять неверное решение. Как у многих компаний, у Amazon не все эксперименты завершились благополучно. Больше всего нареканий вызвала динамичная схема цен, которая предлагала покупателям разные цены за одни и те же товары, а также проблема конфиденциальности анкет и вопросников покупателей. Многие также спрашивают, не зашли ли слишком далеко инициативы «все для покупателя», обеспечивая качество обслуживания сверх требований клиента, которое тем самым стимулирует нарастающую «инфляцию сервиса». Существуют также вопросы по поводу сооружения одного за другим центров распределения товаров, образующих гибрид традиционного бизнеса и бизнеса в Интернете, где традиционный бизнес является основой не для магазинов, а для складов, – таким образом откладывается момент, когда фирма станет прибыльной.С другой стороны, многие новаторские шаги Amazon оказались успешными. Например, качество организации продаж Amazon остается одним из лучших в Сети. В октябре 2000 года Forester Research назвала Amazon лучшей работающей в Сети компанией розничной торговли. Торговля остается информационно насыщенной. В дополнение к критике изнутри, сайт имеет гигантскую базу откликов сетевых покупателей. Организация товарных страниц считается первоклассной; с моей точки зрения как покупателя, приоритет информации кажется логичным и эффективным.Процессы контроля и исправления недочетов в Amazon также отлично организованы. Процесс заказа является простым и гладким. Запатентованная компанией процедура покупки одним нажатием мышки (Amazon запатентовала свою систему 1-Click в сентябре 2000 года) является явным преимуществом на конкурентном рынке. Покупатели могут даже передумать делать заказ, вплоть до момента его доставки. Они могут добавить или убрать товары, а также скомбинировать и отменить заказы. Во время перевозки они могут отслеживать, как проходит доставка.Постоянно экспериментируя с новыми вариантами, Amazon предлагает на сайте подержанные книги и музыкальные записи, которые покупатели могут перепродавать, если они в них уже не нуждаются. На товарных страницах имеется даже короткий список лучших товаров, составленный штатом и покупателями.Это только те изменения, которые заметны покупателям.О тех нововведениях, которые провалились, Флаум правомерно говорит: «Компании должны отказаться от принципа, что быть правым важнее, чем быть первым. У нас больше нет времени проверять все снова и снова перед тем, как представить товар на рынке. Было бы здорово иметь уйму времени для планирования и перепланирования и последующего выполнения. Но мир сегодня устроен иначе». Рост или застой Согласно последним маркетинговым данным, «удовлетворение покупателя» – это двигатель роста успешных предпринимательских фирм. Преуспевающими в Сети или вне ее являются те фирмы, которые следят за развитием индустрии в целом – как возможностями (покупательским выбором, нуждами и предпочтениями), так и препятствиями (стратегиями и тактиками конкурентов) – и принимают стратегические решения, основанные на анализе всех доступных данных. Они меняются в соответствии с изменениями среды, в которой существуют, – и даже пересматривают свою изначальную миссию на вечно меняющихся рынках. В Интернете так поступает Amazon.com. Компании, где сильны тенденции к застою, кажется, забывают об этих изменениях. Эллиот Гудвин, президент Larry’s Shoes в Форт Ворт, Техас, заявил, что сам виноват в резком спаде продаж у компании в конце 1980-х. Он признал, что, сконцентрировавшись на оптовой стороне торговли, имея дело с продавцами, каждый из которых обещал новейшую моду в обувной продукции, он начал диктовать магазинам, что именно тем следует продавать, забывая о том, чего хотят местные рынки. Это создало обстановку противостояния «магазин – компания», привело к ухудшению морального климата и сокращению объемов продаж. Одной хорошей идеи недостаточно Когда Джеф Безос основал Amazon.com, он знал, что просто учредить организацию, даже такую, которая находится в авангарде сетевого бизнеса, еще недостаточно. Он и его компания должны были заключить негласное соглашение о постоянном совершенствовании. В это соглашение входили вопросы эффективного менеджмента, распределения и доставки товаров и самое главное – принцип «все для покупателя».Говорят, компании, строящие свою деятельность на инновациях, – это настоящие параноики; это тот случай, когда непрерывно оглядываешься через плечо на догоняющих тебя конкурентов. Джим Кларк, главный исполнительный директор Netscape, признается, что создавать параноидальную атмосферу – одна из его основных обязанностей. Безос тоже упоминает о паранойе, но причину ее он видит в одержимости идеей обогнать конкурентов. Нет, одержимость должна иметь место, но в других сферах – стремлении понять будущие нужды покупателей и трансформации этой информации в нововведения, дающие фирме преимущество среди конкурентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50