мусорными" катастрофически увеличился». Это означало, что Милкену придется продать облигации, доходность которых значительно ниже самого низкого (наиболее надежного) уровня «мусорного» рынка. Облигации GAF были выпущены под 113/8. «В такой ситуации другие фирмы сказали бы: „Мы просто не сможем", – продолжал Хеймен. – A Drexel дала некоторым покупателям большую скидку, предложила обмены, пустила в дело свои комиссионные. Майк потом говорил мне, что это ему попортило немало крови».
Впрочем, с точки зрения Милкена, игра стоила свеч. Меньше чем через полгода он уже добывал 3,5 миллиарда долларов под заявку GAF на Union Carbide и теперь мог занять свою традиционную позицию: комиссионные по максимуму. Такие деньги, да еще на враждебную сделку, Хеймену больше негде было достать. И хотя Хеймен упорно спорил с помощником Милкена Питером Аккерманом (Милкен, как обычно, оставался над схваткой), в итоге все же уступил и согласился, что в случае успешного приобретения Union Carbide не только золотой поток рефинансирований и некоторых дивеститур пойдет через Drexel, но Drexel получит (формально для распределения между покупателями облигаций, а фактически, вероятно, в полное распоряжение) 15 % в новообразованной компании.
В 1986 году, когда «коммерческое кредитование» стало модным поветрием на Уолл-стрит, Drexel уже имела долю более чем в 150 компаниях. С самых ранних трейдерских времен Милкен стремился действовать как принципал, и фирма следовала его примеру. Она вошла в партнерства с многими клиентами. Подобная тактика особенно устраивала Милкена, ибо позволяла не только участвовать в прибыли компаний, которые он финансировал, но и укреплять контроль за ними. Если Милкен и его группа владели значительным пакетом акций компании (а с помощью пары-тройки телефонных звонков могли свой пакет существенно увеличить), руководству компании приходилось вести себя лояльно.
Уже в конце семидесятых годов Drexel требовала определенный процент капитала и брала за размещение «мусорных» не только деньги, но и варранты. Однако резкий скачок в накоплении акций пришелся на 1983–1984 годы, когда фирма начала финансировать кредитованные выкупы, а затем враждебные LBO, или поглощения. Ориентировалась она, разумеется, на те акции, которые сулили значительную прибыль. Drexel обычно требовала варранты (позволяющие купить акции дешевле) как «подсластитель» для потенциальных покупателей облигаций. Но на самом деле основная масса акций, по всей видимости, до этих покупателей так и не доходила.
«В этих операциях Drexel делала ставку на такую клиентуру, которую прежде всего интересовали процентные ставки, например взаимные фонды, – пояснил Ричард Кашин из Citicorp Ventures, работавший с Drexel по целому ряду LBO. – Поэтому Drexel продавала им облигации, может быть даже со скидкой, а акций оставляла себе. И хотя Drexel всех убеждала, что акции нужны покупателям облигаций, на самом деле они были нужны ей самой. Во многих случаях они размещали облигации путем обмена: вот вам, скажем, облигация Levitz, а вы нам за нее облигацию Saveway. Хитроумие просто византийское. Никогда не поймешь, кому выгоден такой обмен и куда на самом деле ушли акции. Оказывается, акции они регистрировали на доверенных лиц в Лос-Анджелесе.
В сделке по Levitz, – продолжал Кашин, – они заявили: „Акции нужны покупателям облигаций". И что же мы выясняем? Они у Drexel. Это словно фильм, который мы уже сто раз видели и могли бы не смотреть, но почему-то смотрим. Ведь мы же, в конце концов, Citibank, и неуместно нам что-то униженно выяснять в Лос-Анджелесе. Но мы выясняем. Дело в том, что уж больно умны эти ребята: они, конечно, всегда найдут десять способов себя не обидеть, но при этом слово свое держат и доводят дело до конца».
Мнение Кашина подтверждает один бывший сотрудник Drexel: «При выкупе компании ребята Майка могут сказать: „О'кей, дайте нам 25 % акций, и мы продадим долговые обязательства". Но до покупателей облигаций акции никогда не доходят. Продавцы Майка знают своих клиентов, могут их попросить: „Купите вот это", – и те купят, даже не подозревая, что есть еще и варранты».
Поскольку конкуренция с другими фирмами ужесточалась, а клиенты – прежде всего, потенциальные, которых Милкен еще не прибрал к рукам, – становились более требовательными, Милкен начал встречать сопротивление. Например, в начале 1985 года Merrill Lynch подрядилась разместить для Home Insurance привилегированные акции примерно на 200 миллионов долларов под 14,5-14,75 % (в зависимости от рыночной ситуации на момент фиксирования цены сделки). Узнав об этом, Drexel тут же предложила разместить на 250 миллионов под 14 %. «Мы уже приняли заказ и составляли проспект, но Джордж Шеффенбергер [тогдашний председатель Home Insurance] заявил: „Надо им тоже дать шанс", – рассказывал один сотрудник Merrill. – Они предложили купить весь выпуск через American Financial [ею владел Карл Линднер], но за это потребовали 20–25 % капитала компании. Джордж отправил их куда подальше». Merrill выполнила заказ и привлекла 285 миллионов долларов под 14,75 %.
«Это у них старинный прием – подцепить на крючок, тут они мастера, – продолжал рассказчик. – Знаете, что такое „очень ответственно" у Милкена? Это значит, что он на все сто уверен, что вас прокинет, не одним способом, так другим, в последнюю минуту двадцать раз извернется, и со сделкой все будет в порядке, а с вами – нет».
Некоторые потенциальные клиенты просто хотели разместить свои бумаги и отнюдь не желали платить членские взносы в клуб Милкена. И не каждый, кому Милкен доставал деньги, соглашался покупать «мусор» других клиентов, но такие «отказники» были скорее исключением, чем правилом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154