А Фред, когда заходила речь об увольнении Сигела или Даля, отвечал, что, если мы их уберем, они начнут нам вредить».
Конечно, Джозеф был не единственным главным управляющим, который предпочитал не увольнять людей, лишь бы не спровоцировать их на сотрудничество с властями. Вполне возможно, что и юристы фирмы советовали ему повременить. Пожалуй, более показательным примером пренебрежения принципами в угоду утилитарным соображениям стало решение Джозефа вернуть в фирму Доналда Энгеля (по настоянию Милкена).
Энгель был непременным атрибутом фирмы со времен Burnham and Company. Когда в конце семидесятых годов Виктор Познер занял важное место среди клиентов Drexel, Энгель курировал его счет по линии корпоративных финансов и вошел в советы директоров ряда компаний Познера. По мнению большинства коллег, Энгель ничего не смыслил в корпоративных финансах (не говоря уже о тех хитросплетениях, которые Drexel практиковала в начале восьмидесятых годов), но зато умел найти подход к клиенту. А с первых балов хищников он стал особенно полезен Милкену как организатор развлечений – неизменно радушный, улыбчивый сводник. «Майк всегда ценил услуги Дона, – подтвердил бывший член группы Милкена. – Дон брал на себя заботу „подсунуть" клиенту, и Майк мог сам не пачкаться».
Однако в 1984 году Энгеля вынудили уйти. Как рассказал один управляющий Drexel, Энгель присвоил деньги, которые клиент был должен фирме. (Энгель отрицает что-либо подобное.) Некоторые управляющие требовали порвать все отношения с Энгелем, но за него активно вступился Милкен; в конце концов Энгель перешел в консультанты и стал получать славные комиссионные за каждую найденную им сделку.
Как ни странно, именно консультирование по-настоящему обогатило Энгеля. Клиенты, с которыми он поддерживал тесные отношения, в частности Пельтц и Перельман, в 1985 году стали ключевыми для Drexel. По сведениям одного сотрудника Drexel, в 1986 году Энгель получил (вероятно, вместе с варрантами) около девяти миллионов долларов. Хотя Энгель покинул свой кабинет в Drexel и разместился на третьем этаже в доме своего друга Перельмана, он не перестал называть себя сотрудником Drexel. И звонки в его новый офис по-прежнему проходили через коммутатор Drexel. Иными словами, это было одно из самых приятных изгнаний.
Однако в январе 1987 года, когда Drexel уже не могла найти новых клиентов и рисковала потерять передовые (если не все) позиции, завоеванные за десятилетие, Энгель оказался слишком ценной фигурой, чтобы не вернуть ему статус полноправного члена команды.
Привлечением новых клиентов занималась созданная в начале 1986 года инвестиционно-банковская группа (Investment-Banking Group, IBG) под руководством Криса Андерсена. Еще до печального Дня Боэски группа продемонстрировала свою несостоятельность, а в конце 1987 года ее расформировали. Коллеги полагали, что Андерсен со своим творческим и свободным складом ума хорошо подходил для решения оригинальных инвестиционных задач, но совершенно не годился на роль администратора и тем более руководителя группы. Кроме того, Андерсен уделял группе лишь спорадическое внимание, поскольку в мае 1986 года совместно со Стивеном Уэйнротом приобрел 13 % в Centronics Data Computer Corporation (эта компания была клиентом Drexel). Хотя Джозеф и одобрил эту покупку, в Drexel она вызвала неудовольствие у многих, особенно когда Уэйнрот, ставший новым председателем правления Centronics, начал рассуждать о превращении компании в орудие для сделок, способное составить конкуренцию некоторым клиентам Drexel.
Кое – кто в Drexel считал, что настоящая причина неудач IBG заключалась в чересчур либеральной и децентрализованной политике фирмы (породившей, в частности, и ситуацию с Centronics). Корпоративная культура Drexel поощряла самостоятельность на каждом шагу. Конечно, общий уровень ответственности, распределение капитала, пределы риска и отчетность регулировались централизованно, но все прочее оставлялось на усмотрение руководителей групп, так что фирма фактически была конгломератом полунезависимых предприятий.
«Drexel состояла из небольших феодальных владений, на которые не было почти никакой управы, – рассказывал бывший сотрудник IBG. – Именно Джозеф на этом и настаивал. Такая структура, думал он, повышала предприимчивость, и, наверное, она действительно работала до поры до времени, пока бизнес был небольшим. А потом перестала. Допустим, вы [сотрудник IBG] звоните в компанию, а вам говорят, что четыре недели назад там уже был кто-то из отдела корпоративных финансов, три недели назад – из отдела слияний и приобретений, а недели две назад заходил человек Милкена. И никто из нас не знал, что происходит в целом. Форменный хаос».
Итак, в начале 1987 года Энгель вернулся, чтобы возглавить IBG вместе с Андерсеном. Одного члена группы (только что перешедшего из первостатейной уолл-стритской фирмы) Энгель пригласил на завтрак и поведал сотрапезнику, что отныне группу возглавляет он (Энгель), а не Андерсен, а распоряжения будут исходить непосредственно от Милкена. Символически проявив свою истинную сущность, Энгель нарек IBG «Группа связей» (Relationship Group). Он объяснил, что именно правильное налаживание связей помогает завоевать новых клиентов, и это как раз тот стиль бизнеса, в котором он достиг известного совершенства. А налаживать связи нужно путем «проникновения в душу» перспективного клиента и предвосхищения его желаний.
Приглашенный на завтрак сотрудник однажды уже слышал концепцию Энгеля. На токийской конференции, где он и познакомился с Энгелем, тот конфиденциально изложил ему свое кредо: «Я этих парней знаю. Им уже давно надоели деньги, надоела власть, им плевать на известность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154