А впервые эта мысль возникла у него еще в юные годы, когда он помогал отцу готовить налоговые декларации для клиентов и имел возможность познакомиться с некоторыми из них: собственники явно отличались от тех, кто ощущали себя только наемными служащими.
Если парень вложил деньги в компанию, он поведет дела лучше, чем люди, получающие зарплату и премию соответственно размеру компании… – говорил Джозеф, разъясняя точку зрения Drexel. – Мы хотели финансировать перспективные компании и выбирали ребят, стремившихся к деловому успеху. Главное наше условие – чтобы их деньги были в компании. И мы настаивали на этом».
Может сложиться впечатление, что единственными клиентами, которых интересовала Drexel, были агрессивные предприниматели, похожие на фирму по манере действий. Но Джозеф утверждает, что они с Милкеном сами искали именно таких людей. Уже на первых балах хищников клиенты, готовившие презентации, прежде всего должны были указывать, какую долю имеют в своих компаниях.
Складывалось впечатление, что все они – и эта суперпредприимчивая подозрительная фирма, и похожие на нее клиенты – занимаются общим делом. Милкен и Drexel имели существенную долю во многих компаниях-клиентах (часто и долговые обязательства, и акции); кроме того, спецы из отдела корпоративных финансов Drexel обычно сидели в их советах директоров – чтобы еще более укрепить контакты.
Связи строились не только вертикально – между клиентами и Drexel, но и горизонтально – между клиентами. Многие выпускали облигации и торговали друг с другом: клиент А покупал бумаги клиента В и наоборот. Все это было не случайно, и если в первоначальном узком кругу могло происходить достаточно естественно, то последующим эмитентам (которым Drexel, как правило, сознательно предлагала избыточный капитал) прозрачно намекали, что инвестирование в чужие «мусорные» входит в правила игры. И операции последовательно тиражировались.
Милкену нравился рост взаимозависимости. На ней он и процветал. Он размещал долговые обязательства компаний; он знал, где находится почти каждая облигация (все они вносились в супермощную компьютерную систему); он владел частью обязательств и частью акций. Взаимозависимость воспроизводила сама себя. Она помогала обеспечить лояльность клиента, увеличивала приток информации и работала как средство контроля.
С инвестированием все обстояло столь же запутанно. В одних случаях Милкен вкладывал собственный капитал, в других – капитал фирмы, своей группы или группы корпоративных финансов. В 1981 году корпоративные финансисты окончательно уговорили Милкена создать с ними инвестиционное партнерство. Чтобы пул был достаточно велик (инвестиционщики не располагали крупными суммами для инвестирования), Милкен согласился вложить в него равную долю из средств своей группы.
В партнерство вступили почти все корпоративные финансисты, имевшие возможность это сделать. Отказался только Джулиан Шредер (в 1985 году он ушел из фирмы и выдвинул свою кандидатуру на выборах в конгресс, но неудачно). Отказ Шредер объяснил тем, что «никогда не чувствовал себя комфортно в партнерствах и не любил чрезмерных обязательств». В данном же случае речь шла о партнерстве с полной, а не с ограниченной ответственностью; иначе говоря, каждый участник партнерства в полной мере отвечал за его дела.
Еще один человек потом вышел из партнерства, поскольку его не устроила и степень ответственности, и закрытость операций, по Условиям которой Милкен был обязан отчитываться за инвестиции только Фреду Джозефу. «Ответственность простиралась на все, что у нас было, вплоть до последней рубашки, а Майк никому из нас не сообщал, что' покупает. Просто колдовство какое-то. Но эти чудаки считали его мессией, – добавил он. – Они считали, что он способен превращать свинец в золото».
Инвестиционщик Стенли Троттмен в 1981 году вложил в партнерство 100 тысяч долларов, которые к концу 1985 года выросли до миллиона. Доходность партнерства редко (если вообще когда-нибудь) опускалась ниже 50 % в год, а в 1985 году подошла к 100 %.
При свойственной Милкену страсти к секретности фирма, устроенная по его образу и подобию, не могла быть открытой акционерной компанией. Тем не менее, в 1981 году Табби Барнем (в то время все еще председатель правления Drexel) поднял этот вопрос. Милкен, разумеется, был непреклонен. В открытой компании он не смог бы создавать партнерства по своему усмотрению, не смог бы выстроить основанную на них собственную, автономную структуру и сохранять в секрете свои приобретения, планы и налоговые хитрости. Некоторые управляющие Drexel тоже не очень хотели, чтобы мир узнал, сколько зарабатывает отдел Милкена в масштабах фирмы, поскольку, как выразился один партнер, все поняли бы, что «Милкен и есть все, чего она стоит». Милкен не уступил, предложение Барнема не прошло, и фирма осталась частной.
Кое – кто в Drexel – и в том числе Роберт Линтон, ставший президентом в 1977 году, – был недоволен тем, что Милкен, фактически направляя деятельность фирмы, предпочитает не владеть ее акциями. В отличие, скажем, от такой фирмы, как Goldman, Sachs (где число собственников ограничивалось узким кругом партнеров), Drexel широко распространяла свои акции среди сотрудников и гордилась этим. А если принять во внимание, как высоко Милкен ценил (и неоднократно превозносил) сознание собственника бизнеса в отличие от сознания наемного служащего, а также его манеру приобретать акции в десятках компаний, которые он финансировал, то нежелание владеть акциями Drexel казалось совершенно противоестественным. Как поговаривали в фирме, у Линтона зародилось подозрение, что автократичный продавец-трейдер, постоянно отказывающийся от акций, не заинтересован в будущем Drexel и намерен просто использовать ее до тех пор, пока это его устраивает.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154