фирма поневоле оставалась на периферии, занимаясь второстепенными сделками.
В 1983 году группа слияний и приобретений Drexel получила 10 миллионов долларов комиссионных – против шести миллионов в предыдущем году. Группу возглавлял Дэйвид Кей, из «ширсоновской мафии» Джозефа, пришедшей в семидесятых годах. Этот пронырливый тип уместнее смотрелся бы на Седьмой авеню, чем на Уолл-стрит («Дэйвид, давай возьмем гросс застежек», – подначивал Кея один сотрудник). Джозеф указал Кею, что группы слияний в отделах корпоративных финансов ведущих фирм приносят 40 и даже 50 % всех доходов. В том году отдел корпоративных финансов Drexel заработал 115 миллионов долларов (включая 10 миллионов группы Кея). Поэтому, заключил Джозеф, Кей даже близко не подошел к конкурентоспособному уровню.
«Я сказал, что группе самое время сделать „большой скачок" и, по моему мнению, мы должны подключить наши финансовые активы. Были у нас и другие идеи, – рассказывал Джозеф, – например, гарантированные предложения для компаний. Наши возможности позволили обратиться в компанию и предложить: „Не хотите ли продать этот филиал? Мы гарантированно обещаем сорок миллионов долларов". А если потом мы не сможем выручить сорок миллионов, убыток мы компенсируем, и у нас, по крайней мере, будет товар».
Drexel не могла устраивать сделки таким же путем, как другие фирмы, поскольку товара не имела. Фирмы, подобные Goldman, Sachs, имевшие клиентов из списка «Fortune 500», часто выступали как свахи между этими клиентами и получали королевские гонорары. Но у Drexel не было сопоставимого продукта для слияний и приобретений, а также доступа в мир, который им располагал.
Через шесть лет после того как фирма начала размещать «мусорные» эмиссии, она создала 40-миллиардный рынок, а ее прибыли выросли в геометрической прогрессии, обогатив Милкена и его приближенных. Она снабжала, по сути дела, венчурным капиталом десятки небольших компаний и обеспечивала обильную прибыль ссудо-сберегательным фирмам, страховым компаниям, пенсионным фондам, фондам высокодоходных бумаг и так далее. Но для элиты корпоративного мира она все равно оставалась изгоем.
Drexel нашла свою нишу, о которой Джозеф размышлял в семидесятых годах, и она оказалась золотой. Но деньги никогда не были для Джозефа основным критерием. С самого начала он поставил себе цель создать организацию мирового класса и теперь не сомневался, что Drexel, как и другие фирмы, претендующие на подобный статус, должна стать крупным игроком в сфере слияний и приобретений.
В теоретическом отношении «большой скачок» Джозефа представлял собой лишь маленький шаг вперед по сравнению с тем, чем фирма уже занималась. С 1982 года Drexel обеспечивала – посредством продажи «мусорных» – «промежуточное» финансирование для кредитованных выкупов (LBO). При LBO (как их стали называть в восьмидесятых годах) небольшая группа инвесторов, обычно включая менеджмент, выкупает акции компании с помощью кредита, соответствующего размеру выкупаемых активов, а затем выплачивает долг поступающей наличностью или, чаще всего, путем продажи части активов. По структуре LBO напоминает перевернутую пирамиду: на вершине – приоритетный, обеспеченный долг (банковские кредиты, обычно 60 %), в середине – «промежуточный», необеспеченный долг (около 30 %, которые Drexel покрывала «мусорными»), а нижнюю кромку сделки составляет тонкий слой собственного капитала.
Некоторые фирмы, в частности Kohlberg Kravis Roberts and Company, horstmann Little and Company, Clayton&DuLilier к другие, дав но (иногда с начала шестидесятых годов) специализировались на LBO. В конце концов, LBO – просто инвестиционная техника, которая позволяет заложить активы компании, чтобы купить ее; по очень похожей схеме проводятся многие сделки с недвижимостью – путем второго и третьего закладов. Фирма, организующая LBO, приобретает компанию совместно с управляющими. Владение долей собственности дает управляющим дополнительный стимул уменьшать расходы и поднимать эффективность. А благодаря использованию кредита стоимость инвестиций собственников компании во многих случаях фантастически возрастает.
В шестидесятых-семидесятых годах рынок LBO ограничивался преимущественно операциями с частными компаниями или подразделениями открытых акционерных компаний. LBO, приводившие к приватизации значительных открытых акционерных компаний, начались не раньше 1980 года.
А настоящее сумасшествие на Уолл-стрит воцарилось после того, как Уильям Э.Саймон, бывший министр финансов США, сорвал куш на сделке по Gibson Greetings. Руководимая им частная инвестиционная группа Wesray в 1982 году приобрела Gibson Greetings у RCA. В 1983 году Gibson Greetings вновь стала открытой акционерной компанией, и группа Саймона, все еще имеющая в Gibson около 50 %, завершила операцию с прибылью 70 миллионов долларов. В течение 1984 года объем завершенных LBO вырос в четыре раза и достиг 18,6 миллиарда долларов.
Хотя Drexel и не принадлежала к числу пионеров LBO, она идеально подходила именно для таких операций. Здесь было полное совпадение философий: LBO обеспечивали переход контроля от бюрократической организации в руки предпринимателя. Они представляли собой усовершенствованный вариант того, чем Милкен занимался с 1977 года, когда начал помогать клиентам «накачивать» баланс за счет высокой доли заемного капитала путем эмиссии «мусорных» облигаций. В свое время Милкен специально изучал такое преобразование баланса (при котором долговые обязательства с вычитаемыми из налога процентными платежами только приветствовались) и в 1973 году (после окончания Уортона) написал о нем работу совместно с профессором Джеймсом Уолтером.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154