Я считал, что это позволяло сгладить то чувство социального неравенства, которое испытывали рабочие, чувствуя, что они принадлежали к низшему классу, которому недоступен образ жизни представителей высших социальных групп. Чтобы сделать эти блага более доступными, правительство предоставляло государственную землю под эти объекты по номинальным ценам.
На протяжении многих лет я убеждал НКПС открыть колледж по изучению трудовых отношений. В 1990 году, с помощью руководителя Раскин Колледжа (Ruskin College), Тен Чион основал Институт изучения проблем труда (Institute of Labour Studies), чтобы обучать в нем дисциплинам, связанным с отношениями на производстве и развитием руководящих качеств.
Когда в 1993 году Тен Чион был избран президентом Сингапура, Лим Бун Хен (Lim Boon Heng), который был на 12 лет младше его, тогдашний заместитель министра торговли и промышленности, стал Генеральным секретарем НКПС. Он получил образование в области кораблестроения в Университете Ньюкасла-на-Тайне (Newcastle-upon-Tyne) и работал в профсоюзах начиная с 1981 года, где его умение работать с людьми играло важную роль. Он привлек образованных и талантливых молодых людей в возрасте 20–30 лет, которые успешно закончили зарубежные университеты, у которых имелись новые идеи. Этот прилив свежей крови обновил мышление и изменил отношение к делу среди профсоюзных руководителей, что принесло пользу профсоюзам. Как и Тен Чион, Бун Хен оставался членом правительства, устанавливая, таким образом, формальные рамки между профсоюзами и правительством, что хорошо послужило на благо Сингапура.
По примеру японцев, в начале 80-ых годов я начал движение за повышение производительности труда. Я поощрял сотрудничество НКПС с управляющими предприятий, организацию кружков контроля качества (ККК – Quality control circles), – групп рабочих, которые вместе готовили предложения по улучшению работы, экономии времени и затрат, достижению нулевого уровня брака. Прогресс был медленным. Следуя японскому опыту, члены ККК, чьи предложения вели к реальной экономии и улучшению производства, получали небольшие премии, их фотографии вывешивались на стендах. Японский Центр производительности (Japan Productivity Centre) оказал нам помощь, предоставив экспертов, обучающие материалы, оборудование и программное обеспечение. Время от времени я выступал на церемониях награждения и вручал ежегодные награды за повышение производительности труда. Во время одной из таких церемоний в 1987 году, после вручения приза управляющему японской компанией в Сингапуре, я спросил его, почему его местные рабочие были менее производительны, чем японские рабочие, хотя они использовали одинаковое оборудование. Он откровенно ответил, что японские рабочие были более квалифицированны, владели большим числом специальностей, более гибко перестраивались и приспосабливались к новым условиям, меньше отсутствовали на работе и реже меняли ее. Сингапурские технические специалисты, бригадиры, мастера не желали делать грязную работу. В отличие от них, японские коллеги не относили себя к рабочим или служащим, но всегда были готовы провести обслуживание оборудования или помочь в работе на нем и, таким образом, лучше понимали проблемы рабочих.
Деван был поражен достижениями японских профсоюзов. Он заставил реорганизовать два наших профсоюза с чрезвычайно сложной структурой, превратив их в девять отраслевых профсоюзов. В 1982 году Лим Чи Он, который был тогда Генеральным секретарем НКПС, преобразовал отраслевые профсоюзы в профсоюзы предприятий. Это позволило наладить лучшие контакты между профсоюзными руководителями и рабочими, лидеры профсоюзов могли сосредоточиться на конкретных проблемах их компаний и решать их совместно с предпринимателями. В 1984 году НКПС, убедившись в преимуществах подобной структуры, принял резолюцию, поддерживавшую создание профсоюзов предприятий.
В большинстве случаев, создание профсоюзов предприятий вело к увеличению членства в них. Они поощряли открытость, доверие, создавали хорошую атмосферу в отношениях между рабочими и управляющими. Но в 90-ых годах Бун Хен заметил, что местные профсоюзы не функционировали столь же успешно, как в Японии. Сингапурские компании были слишком малы, как правило, на них было занято менее тысячи рабочих, по сравнению с десятками тысяч занятых в японских компаниях. Кроме того, в отличие от Сингапура, в Японии в профсоюз могли вступать управляющие, дипломированные специалисты, другие инженерно – технические работники. Профсоюзы предприятий в Сингапуре не имели достаточного числа хорошо образованных членов, которые могли бы занять руководящие посты в профсоюзах. Им приходилось зависеть от помощи НКПС в ведении переговоров с предпринимателями. Нам следовало найти решение этой проблемы без того, чтобы вновь воспроизвести все недостатки отраслевых профсоюзов.
Мы смогли добиться этих изменений в профсоюзном движении Сингапура без серьезных забастовок и индустриальных конфликтов. Повышению зрелости профсоюзного движения и его лидеров помогли несколько настойчивых и способных служащих, которые в 1962 году были направлены в Отдел изучения труда НКПС (Labour Research Unit). Это произошло вскоре после того, как в 1961 году коммунистические профсоюзы откололись от Конгресса профсоюзов Сингапура (Singapore Trade Union Congress), чтобы сформировать собственную федерацию профсоюзов, оставив некоммунистические профсоюзы без достаточного числа квалифицированных руководителей, готовых вести переговоры с предпринимателями. Одним из них был С.Р.Натан (S.R. Nathan), который до того был социальным работником.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49