ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Современный уровень гибкости, который создаётся в низовом производственном звене, постепенно распространится и на систему управления. Управленческий потенциал, включая системы, будет становиться всё более гибким.
4.2.14. Выводы
Существуют два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач. В течение XX столетия использовались три системы. Контроль, который направляет фирму, базирующийся на опыте её прошлой деятельности. Экстраполяционная система, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции. Предпринимательская система, предполагающая будущее непривычным и неожиданным.
Каждая система состоит из шести блоков: информация, реализация, контроль, составление бюджетов, разработка программ, планирование.
Эти блоки использованы в данной главе для описания десяти практических систем: одной на основе контроля, четырёх — экстраполяции и пяти — предпринимательства.
Каждая система в неодинаковой степени отвечает особенностям окружения и потребностям управления. Система, необходимая фирме, может быть выбрана в ходе изучения среды и проблем управления фирмы (см. табл. 4.2.3).
Эволюция сложных систем расширила требования к планированию. Эта функция во всё большей степени становится ответственной за проектирование системы, проведение анализа решений и обеспечение линейных управляющих необходимыми данными, а также участие в выявлении и анализе новых перспективных областей деятельности.
Споры относительно централизации и децентрализации, планирования сверху вниз и снизу вверх были решены практическим путём: ответственные исполнители стали отвечать также и за планирование, причём двустороннее.
Когда возникает необходимость в существенном изменении системы управления, целесообразно провести диагноз её готовности и обеспечить переход к новой системе таким образом, чтобы минимизировать сопротивление и гарантировать положительную реакцию организации.
Системы управления ещё находятся в процессе эволюции. Уже проявились тенденции к приспособлению систем, сочетанию различных систем в фирме, слиянию систем и структуры в «стристему», превращению плановика в начальника штаба по развитию потенциала фирмы, расширению систем для учёта социально-политических перспектив, появлению адаптивных и гибких стратегий и систем в реальном масштабе времени.
4.3. Проектирование структуры фирмы
Существует обширная литература по проблемам организационного поведения и проектирования. В основном — это теоретические труды, написанные академическим языком. Данная глава является попыткой перевести соответствующие идеи на язык бизнеса. Внимание концентрируется на организационных формах, сложившихся на практике.
4.3.1. Эволюция структуры
В этой главе мы перенесём внимание с процедуры управления на конфигурацию системы управления, которую обычно называют организационной структурой. В предыдущей главе эволюция структуры, как и системы управления, рассматривалась как реакция на усложнение задач, вставших перед фирмами. Эволюцию структуры можно видеть в табл. 4.3.1.
Таблица 4.3.1. Эволюция структуры фирмы
В верхней части таблицы показаны два важнейших стимула эволюции структуры: всё усложняющаяся среда фирмы и прогрессирующее накопление критических факторов успеха. В начале века успех фирмы обеспечивался минимизацией производственных издержек, а в 80-х годах для успеха необходимо ещё хорошо знать особенности рынка, быть искусным стратегом, умеющим учитывать социально-политическое окружение и реагировать на быстрые изменения ключевых задач.
В левой колонке табл. 4.3.1 показано, что структура тоже должна была реагировать на возрастающую внутреннюю сложность фирмы. Возросшая сложность частично объяснялась изменением внешних требований к фирме. Например, замедление роста и наступление зрелости фирмы в традиционных СЗХ заставило фирму диверсифицироваться и стать многопродуктовой и многорыночной. Кроме того, сложность также была обусловлена действиями управляющих-предпринимателей, постоянно стремившихся увеличивать размеры фирмы и диверсифицировать её с тем, чтобы она оперировала в различных СЗХ и в различных странах.
За исключением последней структуры, представленной в таблице, т. е. адаптивной «стристемы» (см. 4.2.13), названия соответствующих типов структур, появившихся в ответ на новые сложные задачи, стали привычными понятиями в управленческом словаре. Каждый из этих типов строится на своём принципе группировки видов управленческой и материально-вещественной деятельности фирмы. Таким образом, в основе функциональной структуры лежит принцип объединения видов деятельности по их технологическому подобию. Многонациональная корпорация (матричная структура организации) основана на принципе достижения сбалансированности между реакцией на местные рынки и конкуренцией, синергией продуктов, технологией и эффективностью производства.
До недавнего времени формы организации носили статичный и монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. Когда вводили новую структуру, подразумевалось, что она останется неизменной в течение длительного времени.
Во второй половине 40-х годов с ростом темпа нововведений появился первый динамический тип структуры (матрица проектов).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167
4.2.14. Выводы
Существуют два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач. В течение XX столетия использовались три системы. Контроль, который направляет фирму, базирующийся на опыте её прошлой деятельности. Экстраполяционная система, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции. Предпринимательская система, предполагающая будущее непривычным и неожиданным.
Каждая система состоит из шести блоков: информация, реализация, контроль, составление бюджетов, разработка программ, планирование.
Эти блоки использованы в данной главе для описания десяти практических систем: одной на основе контроля, четырёх — экстраполяции и пяти — предпринимательства.
Каждая система в неодинаковой степени отвечает особенностям окружения и потребностям управления. Система, необходимая фирме, может быть выбрана в ходе изучения среды и проблем управления фирмы (см. табл. 4.2.3).
Эволюция сложных систем расширила требования к планированию. Эта функция во всё большей степени становится ответственной за проектирование системы, проведение анализа решений и обеспечение линейных управляющих необходимыми данными, а также участие в выявлении и анализе новых перспективных областей деятельности.
Споры относительно централизации и децентрализации, планирования сверху вниз и снизу вверх были решены практическим путём: ответственные исполнители стали отвечать также и за планирование, причём двустороннее.
Когда возникает необходимость в существенном изменении системы управления, целесообразно провести диагноз её готовности и обеспечить переход к новой системе таким образом, чтобы минимизировать сопротивление и гарантировать положительную реакцию организации.
Системы управления ещё находятся в процессе эволюции. Уже проявились тенденции к приспособлению систем, сочетанию различных систем в фирме, слиянию систем и структуры в «стристему», превращению плановика в начальника штаба по развитию потенциала фирмы, расширению систем для учёта социально-политических перспектив, появлению адаптивных и гибких стратегий и систем в реальном масштабе времени.
4.3. Проектирование структуры фирмы
Существует обширная литература по проблемам организационного поведения и проектирования. В основном — это теоретические труды, написанные академическим языком. Данная глава является попыткой перевести соответствующие идеи на язык бизнеса. Внимание концентрируется на организационных формах, сложившихся на практике.
4.3.1. Эволюция структуры
В этой главе мы перенесём внимание с процедуры управления на конфигурацию системы управления, которую обычно называют организационной структурой. В предыдущей главе эволюция структуры, как и системы управления, рассматривалась как реакция на усложнение задач, вставших перед фирмами. Эволюцию структуры можно видеть в табл. 4.3.1.
Таблица 4.3.1. Эволюция структуры фирмы
В верхней части таблицы показаны два важнейших стимула эволюции структуры: всё усложняющаяся среда фирмы и прогрессирующее накопление критических факторов успеха. В начале века успех фирмы обеспечивался минимизацией производственных издержек, а в 80-х годах для успеха необходимо ещё хорошо знать особенности рынка, быть искусным стратегом, умеющим учитывать социально-политическое окружение и реагировать на быстрые изменения ключевых задач.
В левой колонке табл. 4.3.1 показано, что структура тоже должна была реагировать на возрастающую внутреннюю сложность фирмы. Возросшая сложность частично объяснялась изменением внешних требований к фирме. Например, замедление роста и наступление зрелости фирмы в традиционных СЗХ заставило фирму диверсифицироваться и стать многопродуктовой и многорыночной. Кроме того, сложность также была обусловлена действиями управляющих-предпринимателей, постоянно стремившихся увеличивать размеры фирмы и диверсифицировать её с тем, чтобы она оперировала в различных СЗХ и в различных странах.
За исключением последней структуры, представленной в таблице, т. е. адаптивной «стристемы» (см. 4.2.13), названия соответствующих типов структур, появившихся в ответ на новые сложные задачи, стали привычными понятиями в управленческом словаре. Каждый из этих типов строится на своём принципе группировки видов управленческой и материально-вещественной деятельности фирмы. Таким образом, в основе функциональной структуры лежит принцип объединения видов деятельности по их технологическому подобию. Многонациональная корпорация (матричная структура организации) основана на принципе достижения сбалансированности между реакцией на местные рынки и конкуренцией, синергией продуктов, технологией и эффективностью производства.
До недавнего времени формы организации носили статичный и монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. Когда вводили новую структуру, подразумевалось, что она останется неизменной в течение длительного времени.
Во второй половине 40-х годов с ростом темпа нововведений появился первый динамический тип структуры (матрица проектов).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167