1) предпочтением высшего руководства иметь подвижную структуру управления в фирме. Отсюда и выбор формы внутрифирменной организации: холдинг-компания или конгломерат, е одной стороны, или функциональная, дивизиональная матрица — с другой;
2) типами реакции, которые необходимы для успеха в среде будущего. В табл. 4.3.10 представлены характеристики центральной штаб-квартиры фирмы внутри каждой из организационных форм. Колонка «Децентрализованная дивизиональная» описывает первоначальную базовую форму. Как показывают позиции в этой колонке, децентрализованная дивизиональная форма сначала «бросала» производство из одной крайности в другую: от высокоцентрализованной роли главной штаб-квартиры до минимальных функций контроля с её стороны. Мы уже говорили, что с течением времени этот центральный орган управления фирмой постепенно брал на себя всё новые дополнительные функции.
Таблица 4.3.10. Характер ответственности штаб-квартиры корпорации для различных организационных форм
* Обычно лишь в ответ на давление извне.
4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
Выше мы рассмотрели два важнейших аспекта проектирования организационной структуры: выбор формы организации и соответствующей роли общего руководства. Третий важнейший аспект — внедрение в фирму того, что на деловом языке Америки называется штабными или накладными (overhead) функциями.
Возможно, самой первой накладной деятельностью такого рода, формализованной в структуре фирмы, была бухгалтерия, так как она необходима для измерения результатов хозяйственной деятельности фирмы и оценки её финансового состояния. За этим быстро последовало создание штабных подразделений эксплуатации, снабжения, кадров, юридической службы, связи с клиентами, финансов и т. д.
У всех этих видов деятельности были две общие черты: они вносили существенный первоначальный вклад в материально-техническое обеспечение и управление каждой линейной функцией. Однако было очень трудно измерить их вклад на единицу продукции фирмы. Частично из-за невозможности измерить, а частично потому, что они обычно имеют критическую массу, накладные штабные функции нельзя было расширять или сокращать так же легко, как прямые затраты труда в линейных функциях.
Поэтому деятельность штабных органов было трудно контролировать и регулировать, а при бесконтрольности они росли несообразно с потребностями фирмы.
В самом начале столетия это привело к появлению инструмента контроля, известного под названием принципы минимального штабного персонала. Принцип гласит, что прибыли фирмы станут максимальными, когда соответствующие штабные функции будут сведены к абсолютному минимуму. В Соединённых Штатах отношение численности косвенного (штабного) к прямому (линейному) персоналу стало стандартной мерой организационной эффективности.
Однако с течением времени численность штабного персонала продолжала расти. По большей части это происходило в фирмах, где линейным управляющим, озабоченным растущей номенклатурой продукции, сложностью производства, нововведениями и объёмом принимаемых решений, всё больше требовалась помощь в сборе информации, подготовке решений, экспертных оценках, а также в разработке и поддержании всё более сложной административной инфраструктуры фирмы. Среди вновь созданных штабных подразделений были: организационное планирование, обработка данных, информационные системы для управления, системы повышения квалификации руководящих кадров, финансовое планирование, составление смет, исследование операций, планирование на уровне корпорации, проектирование систем управления, наблюдение за окружением и прогнозирование.
При ретроспективном анализе становится ясно, что рост помощи штабных подразделений был обусловлен потребностью в новых типах реакции организации. Не претендуя на всесторонний охват, табл. 4.3.11 показывает, как постепенно рос вклад штабных подразделений, что становилось необходимым по мере увеличения спектра реакций.
С увеличением вклада штабных подразделений принцип минимального штабного персонала постепенно терял свой смысл и значение. Правда, при отсутствии контроля и возможности измерения штабные (как и другие) подразделения организации проявляют тенденцию расти непропорционально потребностям фирмы. Они также проявляют тенденцию стремиться к целям и ценностям профессии специалистов, которыми они укомплектованы, в большей степени, чем к целям фирмы. Но непродуманная минимизация соотношения косвенных и прямых задач скорее всего будет похожа на действие, аналогичное пословице «Выбью глаз, чтобы у моей тёщи зять был кривой».
По мере того как будут расти штабные подразделения, фирмам потребуется всё больше методик определения размера, типа и состава штабных подразделений, которые будут нужны для поддержки процесса управления. Технология определения оптимального числа штабных подразделений, которая заменит ранее применявшийся принцип минимума, ещё находится на ранней стадии своего развития.
Рост штабных подразделений требует обуздать присущее им стремление выходить за рамки предписанных функций.
Первоначально их функции представлялись как обеспечение необходимой информации, что ни в коей мере не посягало на прерогативы руководства. Но на практике штабные подразделения демонстрируют не один способ ущемить эти прерогативы:
1. Штабные подразделения, которым поручено оказывать услуги нижним уровням управленческой иерархии, имеют тенденцию представлять своё профессиональное мнение не как нейтральную информацию, а в виде принудительной политики всей корпорации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167