Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.
Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой — такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха. Выбор соответствующих систем можно сделать при помощи табл. 5.3.8.
В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.
Таблица 5.3.8. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды
Программы изменений, получаемые в результате периодического планирования, становятся частью более крупной группы проектов; остальные же программы составляют на основе стратегических задач на протяжении всего года. Административная структура может быть использована не только для управления проектами, предпринимаемыми в связи с возможными переменами, но и для управления всеми проектами данной фирмы. В таком расширенном варианте её обычно называют системой управления проектами (см. гл. 4.3 и 6.5).
5.3.7. Поведенческий фактор
На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем; совместима с другими системами и организационными структурами; чувствительна к изменениям; не ведёт к бюрократизации управления и достаточно стабильна.
Однако, как можно сделать вывод из предыдущей главы, внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности проистекают из двух источников. Один — отказ высшего руководства фирмы подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может, тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Однако если высшее руководство фирмы оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.
Отказ принять на себя обязанности по управлению стратегическими задачами нередко сопровождается трудностью психологического характера: отказом высшего руководства признать, что те или иные новые, незнакомые проблемы всё же имеют какое-то отношение к деятельности их предприятия.
Таким образом, главной проблемой является признание системы высшим руководством фирмы. Решением проблемы является проведение рекламной кампании группой обращённых в истинную веру высших руководителей. Наиболее многообещающими практическими действиями в этой ситуации являются просвещение руководителей и привлечение их к рассмотрению стратегических задач. В тех случаях, когда новые реальности требуют изменения образа мышления руководителей, занимающих ключевые посты, фирме, вероятно, понадобится помощь извне. Более подробно речь об этом пойдёт в ч. 6.
5.3.8. Выводы
Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие преимущества:
1) предвосхищение новых событий;
2) быстрота реакции;
3) реагирование на проблемы различного характера — экономические, политические, социальные, технологические;
4) наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность её структуры;
5) совместимость с большинством организационных структур и систем.
Существует несколько методов анализа стратегических задач:
1) простой анализ воздействия на внешнюю среду;
2) анализ перекрёстного воздействия;
3) метод ранжирования стратегических задач (табл. 5.3.4);
4) метод ранжирования, дополненный матрицей фирмы «Еврокип» (табл. 5.3.7).
Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность предприятия реагировать на изменения внешней среды и внутри самого предприятия.
При выборе метода анализа на конкретном предприятии можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами.
Во-первых, метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.
Во-вторых, метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.
В-третьих, применение метода должно укладываться в рамки возможностей предприятия.
Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы на предприятиях любого масштаба, причём это требует весьма малого опыта работы с формальными системами управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167