ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
В этом случае изменение изначально обречено на провал.
· Неспособность устранить первопричину сопротивления.
· Преждевременные структурные перемены. В результате — замедление темпов изменений.
· Игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате — саботаж изменений.
· Непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала по направлениям, предложенным в гл. 6.1, и выявить потенциальные источники сопротивления или напротив — поддержки.
Необходимо создать структурную платформу, т. е. обеспечить организационную поддержку процессу изменений. Контролировать ход процесса, выявлять признаки сопротивления и предпринимать необходимые меры до того, как оно проявится. Изменив стратегию, необходимо обратить внимание на управленческий потенциал и компетенцию руководящих кадров и продолжать оказывать воздействие до тех пор, пока новая стратегия и управляющие не приобрели прав на существование.
Если фирма, используя метод принудительных перемен, испытывает нехватку компетентных руководителей по вопросам стратегического планирования, она может воспользоваться услугами консультантов для формулирования стратегии. Однако необходимо иметь в виду, что если консультанты порекомендуют изменения, которые серьёзно затрагивают культуру и структуру власти, то они едва ли будут популярны. Высшее руководство фирмы должно постоянно оказывать давление и следить за внедрением рекомендаций консультантов.
6.3.2. Адаптивные изменения
Фирмы и другие организации, не испытывающие воздействия внешних потрясений, тем не менее принимают спонтанные стратегические изменения. Это происходит путём постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, Структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс социологи называют органической адаптацией, им руководит не высшее начальство фирмы. Он возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели фирмы или, что реже, осуществляется творческими силами внутри фирмы. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.
Если изменения осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, всё же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Но одной власти явно недостаточно, и применяется она сторонниками перемен, чей уровень в иерархии обычно не самый высокий в данной организации. Конфликты разрешаются путём компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы.
Назовём спонтанные стратегические изменения с помощью ряда последовательных мер, осуществлённых в течение длительного периода времени, процессом адаптивных изменений. Процесс этот медленный, но он имеет и положительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Могут возразить, что это всего лишь «затяжная болезнь», тем не менее этим приёмом продолжают пользоваться, так как он даёт возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.
Как и метод принудительных перемен, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Напомним, что это требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.
6.3.3. Управление кризисной ситуацией
В последние годы стала расти убеждённость в том, что фирма не может распознать быстро развивающиеся новые явления до тех пор, покуда они не станут массовыми. Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы и она находится в жестоком цейтноте, это значит, что фирма попала в кризисные условия.
Как отмечалось в 6.1.7, когда разражается кризис, сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения ещё не очевидны, цейтнот нарастает. Первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.
Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса.
Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие ещё не улавливают признаков его приближения (6.1.8). Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. В 6.3.1 были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167
· Неспособность устранить первопричину сопротивления.
· Преждевременные структурные перемены. В результате — замедление темпов изменений.
· Игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате — саботаж изменений.
· Непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала по направлениям, предложенным в гл. 6.1, и выявить потенциальные источники сопротивления или напротив — поддержки.
Необходимо создать структурную платформу, т. е. обеспечить организационную поддержку процессу изменений. Контролировать ход процесса, выявлять признаки сопротивления и предпринимать необходимые меры до того, как оно проявится. Изменив стратегию, необходимо обратить внимание на управленческий потенциал и компетенцию руководящих кадров и продолжать оказывать воздействие до тех пор, пока новая стратегия и управляющие не приобрели прав на существование.
Если фирма, используя метод принудительных перемен, испытывает нехватку компетентных руководителей по вопросам стратегического планирования, она может воспользоваться услугами консультантов для формулирования стратегии. Однако необходимо иметь в виду, что если консультанты порекомендуют изменения, которые серьёзно затрагивают культуру и структуру власти, то они едва ли будут популярны. Высшее руководство фирмы должно постоянно оказывать давление и следить за внедрением рекомендаций консультантов.
6.3.2. Адаптивные изменения
Фирмы и другие организации, не испытывающие воздействия внешних потрясений, тем не менее принимают спонтанные стратегические изменения. Это происходит путём постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, Структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс социологи называют органической адаптацией, им руководит не высшее начальство фирмы. Он возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели фирмы или, что реже, осуществляется творческими силами внутри фирмы. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.
Если изменения осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, всё же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Но одной власти явно недостаточно, и применяется она сторонниками перемен, чей уровень в иерархии обычно не самый высокий в данной организации. Конфликты разрешаются путём компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы.
Назовём спонтанные стратегические изменения с помощью ряда последовательных мер, осуществлённых в течение длительного периода времени, процессом адаптивных изменений. Процесс этот медленный, но он имеет и положительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Могут возразить, что это всего лишь «затяжная болезнь», тем не менее этим приёмом продолжают пользоваться, так как он даёт возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.
Как и метод принудительных перемен, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Напомним, что это требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.
6.3.3. Управление кризисной ситуацией
В последние годы стала расти убеждённость в том, что фирма не может распознать быстро развивающиеся новые явления до тех пор, покуда они не станут массовыми. Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы и она находится в жестоком цейтноте, это значит, что фирма попала в кризисные условия.
Как отмечалось в 6.1.7, когда разражается кризис, сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения ещё не очевидны, цейтнот нарастает. Первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.
Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса.
Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие ещё не улавливают признаков его приближения (6.1.8). Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. В 6.3.1 были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167