Во время кризиса руководству выгодно, чтобы сопротивление персонала было минимальным, это позволяет сосредоточить внимание на стратегических ответных мерах и организационных изменениях. Но, как уже отмечалось в гл. 6.1, не следует забывать, что сопротивление обычно возобновляется незадолго до окончания кризиса. Поэтому очень важно постоянно информировать фирму о развитии кризиса и сдерживать преждевременный «энтузиазм» по поводу выхода из кризисного состояния.
Только метод управления сопротивлением предоставляет большие возможности использовать информацию о реализации изменений, содержащуюся в гл. 6.1 и 6.2.
Проанализируем этот метод, сравнивая типично западный и японский подходы к принятию решения.
6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
Американские управляющие, занятые коммерческой деятельностью в Японии, часто рассказывают о своём печальном опыте. Будучи воспитанными в условиях культуры, которая ставит во главу угла решительность, они бывают обескуражены действиями своих японских партнёров, которые не обращают внимания на скорость принятия решения. Им трудно довести совместные планы до отметки «принято», они с удивлением узнают, что уже до этого момента японские партнёры успели предпринять ряд конкретных шагов. Ещё больше их удивляет то, что после принятия решения внедрение у японцев проходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах.
Рис. 6.4.1. Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов
Как видно из рис. 6.4.1, японцы дольше принимают решения, дольше готовят им поддержку, но раньше начинают этап реализации. Наибольшую выгоду японские управляющие получают от более короткого периода реализации стратегических планов.
Японская практика базируется на давно сформировавшихся специфических культурных традициях. Поэтому было бы неблагоразумно слепо копировать её.
Однако две особенности японской модели могут быть с пользой перенесены в западную практику. Это ответственность за новую стратегию с самого начала процесса принятия решения и раннее начало внедрения — ещё до окончания планирования, в результате чего планирование и внедрение идут параллельно.
6.4.3. Создание «стартовой площадки»
Как отмечалось ранее, первым шагом для последующих изменений является создание «стартовой площадки». Возможно, в японском варианте, где управляющие преданы фирме и вышестоящему руководству и согласие является устоявшейся социальной нормой, это не обязательно.
Но как мы подробно рассматривали в гл. 6.1, западная культура имеет индивидуалистический характер и согласие не является общепринятым условием действия. Поэтому создание общих основ важно всякий раз, когда стратегическое изменение происходит спонтанно и может встретить сопротивление.
«Стартовая площадка» — это ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимая для начала осуществления изменений. Она позволяет начать процесс планирования, но отнюдь не гарантирует принятия и реализации плана. Это означает, что усилия по снижению сопротивления уменьшат его только до такой степени, которая позволит успешно начать процесс изменений. Наблюдения и контроль за сопротивлением должны продолжаться до завершения процесса изменений. Предложения по контролю поведения персонала читатель может найти в гл. 6.1.
Вкратце они содержат:
1. Изменения критериев и культуры фирмы, что сводит к минимуму опасения, усиливает понимание последствий изменений. Эти меры обеспечивают им несомненную поддержку.
2. Структурные изменения, снижающие сопротивление людей, от которых ожидалась оппозиция, а также создание коалиции сторонников изменений, достаточно мощной для преодоления сопротивления на начальной стадии процесса.
3. Планирование процесса таким образом, чтобы снизить со противление и обеспечить одобрение изменений.
Предложения по контролю сопротивления системы в ходе создания «стартовой площадки» читатель может найти в гл. 6.2. Они включают:
1. Высвобождение времени занятых руководителей для участия в реализации новой стратегии.
2. Освобождение руководства фирмы от проблем производственно-хозяйственного характера.
3. Выявление и вовлечение в процесс изменений квалифицированных специалистов — сторонников этих изменений.
4. Планирование перемен таким образом, чтобы снизить сопротивление системы.
5. Определение сроков и обеспечение своевременного появления на рынке новых товаров.
В прошлом стратегические изменения обычно сопровождались введением системы стратегического планирования. Мы считаем это преждевременным по двум причинам. Первая — одна из начальных проблем, которая должна быть решена, — установить, необходимо ли фирме стратегическое планирование или какая-либо другая система. Таким образом, введение с самого начала стратегического планирования равносильно тому, что «ставить телегу перед лошадью».
Вторая, более важная, — формальная система концентрирует внимание на процедурах, ответственности и взаимоотношениях в то время, когда внимание должно быть приковано к наискорейшему решению неотложных стратегических задач.
Подводя итоги, можно сказать, что создание «стартовой площадки» предусматривает следующие шаги:
1. Диагностика стратегических задач и их срочности.
2. Анализ поведения персонала с точки зрения ожидаемого сопротивления или поддержки изменения культуры и распределения власти в организации.
3. Снижение сопротивления путём изменения критериев и организация поддержки с целью создания надёжной основы для реализации изменений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167