Разумеется, график, построенный на основе N, может быть нарушен. Например, кто-то, горя желанием заставить вас взять обязательство завершить проект через 12 месяцев, может пытаться убедить вас, что N составляет 4 месяца, поэтому ваша диаграмма риска должна основываться на 4. Но бремя доказательств в этом случае возлагается на того, кто вас уверяет: ему придется доказать, что проект за 4 месяца, по крайней мере, технически осуществим, и это не противоречит лучшим аналогичным примерам прошлых проектов.

Обязательства и цели
Предположим, что диаграмма риска для вашего проекта показывает N в марте, а готовность с вероятностью 75% — в сентябре. На этой основе вы можете предпочесть убедить участников проекта получить продукт в сентябре. Сентябрь — разумный срок для обязательств, но совсем не идеальная цель для вдохновения членов команды проекта. Никто не хочет работать ради цели, имеющей 75%-ную вероятность, то есть с очень низкой эластичностью. Аналогично, N — также неудачная цель для проекта, поскольку никто не хочет работать ради цели, имеющей вероятность 0%, все мы слишком большую часть жизни тратим на бесплодные усилия. Наилучшим решением является установление в качестве цели эластичной даты сдачи проекта где-то между N и установленным сроком сдачи.
Это — новое и отличное от прежнего: проект с установленной датой сдачи, отличающейся от эластичной цели. Долгое время в большинстве компаний было принято:
График = Цель = N действительно дурацкое уравнение
N — не вдохновляющая цель, потому что она недостижимая. По той же причине она будет катастрофической как обязательство по завершению проекта. Вместо этого мы предлагаем:
График > Цель > N более разумно
Если мы убедили вас, что это разумно, не стоит автоматически считать, что все в вашей организации посмотрят на дело таким образом. Глубоко укоренилась дурная привычка брать N как обязательство по сдаче. Необходимо отделаться от нее, но следует ожидать, что избавление от нее, как и от любой другой дурной привычки, будет болезненным процессом.
ТРЛ: Мой отец — математик, профессор на пенсии. Однажды он разворчался на меня по поводу всех проектов по разработке программного обеспечения, которые выполнялись с тем или иным опозданием, что относится почти к 100% проектов. «Почему так?» — вопрошал он.
Я ответил: «Видишь ли, у проекта есть всего два возможных варианта: своевременное выполнение и запаздывание. Полагаю, что перевес в пользу запаздывания, за исключением нескольких весьма примечательных случаев».
«Вариантов не два, Тим, — ответил он. — Есть и третий — досрочная готовность».
Это заставило меня задуматься. Я все время бывал в компаниях, для которых опережение графика совершенно немыслимо. Менеджера, который завершил бы проект раньше срока, обвинили бы в недобросовестном манипулировании графиком и, возможно, изгнали бы с позором.
Делая третий вариант — досрочную готовность — по сути незаконным, мы сокращаем шансы на выполнение проекта в срок почти до нуля. Наши меры противодействия превратили манипулирование графиком скорее в правило, чем в исключение.
Нужно реабилитировать раннее достижение результата, чтобы внушить доверие к нашим обязательствам. А это также требует серьезной работы над корпоративной культурой. Как только мы обеспечим, чтобы досрочное выполнение проекта было безопасным, участники проекта могут рассчитывать на своевременное завершение. Мы можем реалистично назначать цели, отличные от обязательств, и начинать долгожданную демонстрацию своей способности выдерживать обязательства по срокам.

Компромиссы неопределенности
Вы, конечно, легко можете представить себе проект, дата сдачи которого должна быть определена заранее и не допускает никакой задержки. Вам не пойдет на пользу попытка показывать боссу диаграмму риска с низкой вероятностью успеть к заданной дате.
К счастью, есть некоторые возможности поменять неопределенность в соблюдении графика на функциональную неопределенность. Если дата полностью фиксирована, то вам нужно выразить неопределенность проекта с помощью подобной диаграммы риска:

Дата теперь фиксирована, и неопределенность полностью относится к тому, что именно будут сдавать в этот день. Если ни один риск не наступит, могут быть сданы все версии от 1 до 24 (представленные как В24). Поскольку шансы избежать все риски крайне малы, это нанопроцентная функциональность — не то, чтобы невозможно, но исключительно неправдоподобно. Если судить по площади под кривой слева от В21, вероятность сдать все версии от 1 до 21 становится примерно 50%-ной к этой дате. Если участники проекта непреклонны в том, что для них не подойдет ничего, что будет меньше, чем В22, то диаграмма показывает, что вероятность предоставить им то, что они хотят, едва достигает 30%. Опять же, хотя это может оказаться неприятной новостью, скрывать ее — лишь отложить (и усугубить) день окончательной расплаты.
Здесь нужно сделать три предостережения: во-первых, этот подход осмыслен, только если заранее предполагается строго пошаговая разработка и вы заранее твердо определили, каким будет функционал каждой версии. Если вы собирались поставить всего две-три версии, полученная диаграмма неопределенности практически бессмысленна. А если вы откладываете решение того, какие функции будут включены в какую из версий, то пользователи не смогут определить, какие функции под угрозой риска.
Во-вторых, берегитесь проекта, который представлен как имеющий фиксированный срок сдачи, но на самом деле его не имеет:
ТДМ: Я консультировал в штате Нью-Йорк проект с «жестким, фиксированным сроком сдачи».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27