А без знания цели — объема прибыли за месяц, квартал, год — как можем мы оценивать эффективность своей работы?»
Тот же самый вопрос задали президенту. И он ответил: «Единственное, что я могу дать американцам — это понимание философии банка. Если они постигнут нашу философию, то смогут сами намечать себе конкретные цели в каждой конкретной ситуации. Сколь новыми или даже экстравагантными эти цели ни казались, я не стану препятствовать американцам в их достижении. Но сам я никогда не буду формулировать цели для вице-президентов».
Японский банкир, по существу, изложил суть управленческого контроля, применяемого предпринимателями в Японии и предельно точно воплощающего в себе общинное сознание японцев. В концерне «Мацусита дэнки» член совета директоров и глава дочерней фирмы сказал мне то, чего японский президент банка добивался от вице-президентов американцев: «Я всегда вдумываюсь в философские изречения председателя концерна, чтобы постичь существо проблемы — технической, финансовой и организационной, которую мне предстоит решить. И, сверившись с его философией, поступаю, как правило, наилучшим образом».
Подобный образ мышления был недоступен американцам, вице-президентам банка, так как принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств, чтобы их достичь. В Японии механизмом управленческого контроля служит «философия», или «теория», фирмы, то есть система ценностей и убеждений, определенная в ней хозяевами и воспринимаемая, вынужденно или добровольно, персоналом. Из этой системы сотрудники фирмы в состоянии вывести безграничное число тех же самых, что и на американском предприятии, измеримых целей-заданий и конкретных средств их достижения с весьма существенной, однако, разницей — работник, самостоятельно наметивший цель и путь к ней, быстрее и правильнее внесет коррективы, если того потребует изменившаяся обстановка. И другое: два или несколько работников, разделяющие фирменную «философию», выведут из нее одинаковые правила поведения при одной и той же ситуации. Иными словами, «философия» фирмы обеспечивает как контроль над реакцией работников на проблему, так и координацию их усилий, исключающую столкновение принимаемых работниками решений. Это не только скрытое от глаз, но и неподдающееся чувственному восприятию принуждение эффективно трудиться на предпринимателя, на хозяина. Ведь настойчивость, энергия, находчивость человека, которому кажется, что он действует добровольно, неизмеримо выше, чем у того, кто работает из-под вполне осязаемой палки.
Делать незаметной палку помогает предпринимателям воспитываемый у персонала принцип долга признательности. Японский банкир демонстрировал «амай» — «сладость» к своим вице-президентам. Он высоко оплачивал их труд, не докучал мелочной опекой, был к ним добрым и внимательным, то есть вносил в отношения с вице-президентами «ниндзё» — заботу и любовь, присущие отношениям между матерью и детьми. От вице-президентов банкир ожидал проявления «гири» — долга признательности за «амай» — в виде скрупулезного следования «философии» банка.
Японские предприниматели, искусно воспроизводя в фирмах, на заводах общинные порядки, выстраивают условия, в которых работники, потеряв способность ощущать принуждение, преисполняются желанием трудиться на предпринимателей. В этом — квинтэссенция японских методов эксплуатации чужого труда.
Выпускающая туалетную бумагу фабрика американской фирмы «Проктор энд Гембл» терпела убытки из-за непрекращавшегося брака. Производственная технологическая цепь состояла из нескольких машин. На каждой работал оператор. Если на какой-то из машин допускался брак, то выявлялся он лишь через три, а то и четыре этапа, то есть на третьей или четвертой машине, когда исправить брак уже не представлялось возможным. За работой операторов внимательно следил мастер, единственной задачей которого было выявить бракоделов. Но удавалось это ему далеко не всегда. Операторы изобретали массу уловок, чтобы скрыть свой брак. И уж совсем не испытывали они желания обмениваться мыслями об улучшении производства и об искоренении брака.
Японский консультант, приглашенный фирмой, перво-наперво предложил убрать мастера-надсмотрщика. Из операторов он образовал самостоятельную бригаду, подобрав в нее психологически совместимых людей и предоставив им право из своей среды выбрать старшего. Иными словами, консультант сконструировал нечто похожее на японскую общину в ее производственном варианте. Японский консультант внес в отношения между бригадой и управляющими и внутри самой бригады «ниндзё» в форме проявления доверия менеджеров к операторам и операторов друг к другу. Это породило «гири» — стремление членов бригады оправдать оказанное им доверие и готовность к взаимной помощи. Операторы стали сообща думать над совершенствованием производственного процесса и, если случался брак, не скрывали его, а тут же исправляли.
Широкая четырехрядная дорога у Олимпийского комплекса в токийском парке Ёёги отдается по воскресным дням людям. Здесь играют в бадминтон и катаются на роликовых коньках, гуляют парами и поют под гитару хором. Здесь же выступают с социальными и политическими протестами, и тогда в парке красный цвет знамен заслоняет зелень листвы и над дорогой, до отказа заполненной колоннами демонстрантов, звучат боевые пролетарские песни.
Недовольство лицемерием буржуазного общества, его несправедливостью, пренебрежением к интересам молодежи выражает в парке Ёёги и «Такэ-но ко дзоку», или «Племя детей бамбука», если перевести название на русский язык.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95