Упущение на одном рабочем месте сводит на нет труд всего завода.
— Так уж и думают рабочие об интересах всего предприятия! — усомнился я.
— Может быть, и не думают, — согласился Нагасава. — Но рабочий не захочет подвести бригаду. Ведь рядом с ним работают друзья, отношениями с которыми он очень дорожит.
Судя по общеяпонской статистике, на тысячу рабочих автостроительных предприятий приходятся 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США — 343 дня, то есть в 14 раз больше.
Японские газеты поведали историю, которую можно было бы отнести к жанру юмористического рассказа, если бы она не приключилась на самом деле. Одна японская фирма построила в США завод. Туда приехал японский директор. В понедельник утром он вышел на работу и отправился в сборочный цех. К своему ужасу, он увидел, что треть рабочих находится в состоянии, какое в Японии называют «блюз по понедельникам». Эти люди еще не протрезвели после воскресных застолий, либо уже успели опохмелиться. Директор-японец был близок к обмороку. Прерывающимся голосом он обратился к рабочему: «Как вы могли это допустить? Фирма никак не ожидала такого от вас!» Американец снял перчатки, бросил их на конвейер, вышел из цеха, с силой хлопнув дверью. Он не слышал, как за его спиной директор-японец упал с инфарктом.
Во время хорового пения гимна на телевизорном заводе в «Мацусита дэнки» я обратил внимание, как опоздавший к построению рабочий шмыгнул из раздевалки в цех и примкнул к шеренге товарищей. Начальник цеха и бровью не повел. Бригадир нарочито отвернулся в сторону.
После окончания утренней церемонии я спросил начальника цеха, почему он сделал вид, что не заметил опоздавшего?
— Внушение, которое сделают нарушителю дисциплины члены его бригады, будет действеннее, чем мое замечание, — сказал начальник цеха.
В самом деле, потому и создаются в цехах психологически совместимые коллективы, что в кругу закадычных друзей трудно прогуливать, опаздывать, работать с ленцой и плохо.
Передвигаясь с одной работы на другую, с одного места на другое, но в рамках фирмы, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений. Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой служащий помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предупредительность, послушание и часто холопство. Здесь очень помогает наставник, этакий «крестный отец». Он — менеджер среднего звена, не являющийся прямым руководителем молодого сотрудника. Наставник раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри фирмы: к кому и как высказывать предупредительность, послушание и холопство. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе.
Постичь внутрифирменные взаимоотношения означает принять в качестве непреложного закона норму: продвижение по службе зависит от возраста и стажа, а не от способностей, энергии, трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу.
В одной из фирм хорошо знакомый мне сотрудник — назову его Като, достигнув 42 лет, был назначен на должность начальника управления. Ни для кого не составляло секрета, что он не способен к новой работе. Знал это и сам Като. Когда бы я ни приходил в фирму, неизменно видел Като в кресле у окна с газетой или журналом в руках. Он искренне мне радовался, получая возможность разговором разнообразить свое ничегонеделание. Иногда я заставал Като вытянувшим разутые ноги на придвинутый к креслу стул и безмятежно дремлющим.
Всю работу за Като выполнял заместитель, 35-летний Исии, сообразительный и, без сомнения, деятельный человек. Я набрался решимости и, презрев японский этикет, однажды прямо спросил Като, почему фирма мирится с его откровенным бездельем и не назначит начальником управления Исии. Давняя дружба с Като позволяла мне задать бестактный вопрос, а Като — честно на него ответить.
— Я старше господина Исии, и потому начальник я, а не он, — сказал Като. — Система продвижения по старшинству, вероятно, мало оправдана экономически, — согласился Като. — Зато фирма компенсирует потери созданием атмосферы гармонии среди персонала. Никто не соперничает, желая обойти коллег на служебной лестнице. В фирме сохраняется стабильность кадров, ибо на новом месте отсутствие достаточного стажа работы отбросит ушедшего от нас работника на много ступеней вниз. И самое важное, — подчеркнул Като, — заместитель, господин Исии, уверен, что обязательно придет время, когда возраст и стаж позволят ему занять мой пост, и потому работает спокойно.
Удалось мне поговорить и с Исии. Он повторил слова своего начальника, добавив лишь:
— Господин Като знает, что пробудет в этой должности столько, сколько положено, и не опасается меня. Он даже старается помочь мне советом, рассказать о работе, чтобы я мог лучше к ней подготовиться.
Иными словами, при всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных, хотя бы оно и проигрывало на их фоне. Гармония по вертикали сохраняется нетронутой.
Что же станется с Като, когда ему подойдет срок подняться еще выше? Кто-то из японских социологов ввел остроумный термин, которым называют таких служащих, как Като: «мадогива но дзоку», что по-русски означает «племя сидящих у окна». Като удалят от постов, где принимаются реальные решения, но положат солидную зарплату за выполнение обязанности «советника» или «консультанта», не требуя от него ни советов, ни консультаций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95