Президент «Дайэй» не случайно отбирает кандидатов в «кате» и «буте», исходя из готовности пожертвовать семьей ради фирмы. О цене, уплачиваемой за подобную готовность, можно судить по итогам опроса, который был проведен среди заведующих секторами и заведующих отделами. Семьдесят пять процентов опрошенных «кате» заявили, что начисто лишены личной жизни, 62 процента — пожаловались, что зарплата не возмещает потерь, которые они несут, отказывая себе в общении с семьей, в отдыхе.
«Для решения сегодняшних проблем нужны люди, умеющие вносить коренные изменения во всю фирму целиком, вплоть до организации труда рабочих с почасовой оплатой. Эти проблемы требуют руководителей, которые добились выдающихся успехов в налаживании совместной деятельности персонала». Такими мыслят управляющих среднего звена лидеры японского делового мира. И, видно, нарисованный ими образ не слишком отличается от реальных менеджеров, если профессор Станфордской школы бизнеса в США Р.Паскаль счел возможным указать: «Около трех четвертей японских фирм управляются хорошо. В Соединенных Штатах — только четверть. Японцы превосходят нас во многих областях управления, включая способность разумно выбирать менеджеров. Они отбирают людей, знающих, как работать с другими людьми. Их менеджеры — это служащие, которые действовали во многих сферах бизнеса: производстве, финансах, сбыте, а не лица с односторонним опытом». Я хочу опять вернуться к словам, которые услышал от японского теоретика менеджмента Рюити Хасимото. «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться», — сказал он. Американские менеджеры возносят хвалу японским методам управления потому, что условия на предприятиях в Японии заставляют рабочих и служащих трудиться эффективнее, чем на заводах и в фирмах в США.
Труд — сейчас, деньги — потом
«Хороший человек — работающий человек» — испокон века внушалось японцам. Мысль сама по себе бесспорная, если не уточнять: работающего на кого считать хорошим? В представлении хозяев концерна «Мацусита дэнки», фирмы «Ниссан», корпораций, банков ответ однозначен: хороший человек — тот, кто работает на них. А чтобы человеку всегда хотелось быть хорошим, надо убедить его: работает он на удивительно заботливых родителей, которые воздают за труд тем щедрей, чем выше его, хорошего человека, потребности, а они, в свою очередь, зависят от возраста. Эта система названа в Японии «нэнко сэйдо» — «оплата по старшинству».
Юноша, нанимающийся после окончания учебного заведения в фирму, не имеет семьи и живет в общежитии. Отец его еще трудится, и помогать близким необходимости пока нет. Поэтому начальная заработная плата юноши самая низкая, какую выплачивает фирма этой категории работников. Однако время идет, юноша женится, обзаводится собственным жильем. Фирма учитывает возрастающие потребности юноши и год от года повышает ему зарплату. Появляются дети, им надо дать образование, а оно обходится недешево. В доме помимо телевизора, холодильника, стиральной машины хочется иметь микроволновую печь для приготовления пищи, видеомагнитофон, автомобиль. Фирма идет навстречу и продолжает поднимать зарплату — каждый год на определенный процент.
Так длится до тех пор, пока работнику не стукнет пятьдесят. Его дети уже сами работают. Расходы в семье, считается, стали меньше. И фирма несколько снижает зарплату работнику. В 55 лет она предлагает ему уйти с работы и выплачивает выходное пособие. А в это время в двери фирмы входит новый юноша, чья заработная плата будет втрое меньше той, какую получал в конце своего трудового пути ушедший по возрасту работник. И все повторяется сначала. Уже известного читателю Хироси Сасаки фирма «Ниссан» удерживала у себя не только гарантией пожизненной занятости, но и оплатой труда, прямо пропорциональной стажу Сасаки.
На первый взгляд система «нэнко сэйдо» представляется выгодной работнику: независимо от личного трудового вклада, он имеет возможность в течение всего срока найма удовлетворять определенный круг своих нужд. И японские предприниматели не жалеют стараний, чтобы трудящимся так казалось всегда.
Устраиваясь на работу, рабочий или служащий подписывает с фирмой соглашение, которое сложно наречь «трудовым». Президент компании «Менеджмент Интернэшнл» Мицукжи Масацугу, чью книгу «Общество современных самураев» я упоминал, довольно точно сказал, что это скорее свидетельство о взаимных отношениях, похожих на семейные. В самом деле, в соглашении перечислено, что собирается делать фирма: какую положит начальную заработную плату, какими темпами будет ее увеличивать, сколько дней оплачиваемого отпуска предоставит, как станет организовывать рабочий день. Иными словами, «семья» очерчивает рамки заботы о новом своем члене. А что войдет в его обязанности? В соглашении очень расплывчато записано: «…посвящать всего себя труду». Фирма рассчитывает на общинное сознание. Оно должно принудить работника отдавать ей «долг признательности», как возвращает такой долг семье сын. Иллюзию заботливости фирмы-"семьи" усиливает впечатление, что меру трудоотдачи определяет сам работник, поскольку нормы выработки в соглашении не оговорены. На деле же степень эксплуатации негласно устанавливается фирмой, причем на самой, разумеется, высокой точке, далеко превосходящей уровень материальной заботы о работнике. Образ доброго родителя помогает фирме скрывать свое эксплуататорское обличье.
Другой заяц, убиваемый японскими предпринимателями тем же выстрелом из ружья «нэнко сэйдо», — это повышение заинтересованности работника в труде на фирму и укрепление его преданности ей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95