Ещё 15% проектов могут потребовать по крайней мере мозгового штурма — быть может, составить карту памяти или набросать несколько слов в Word’е. Этого будет достаточно для планирования программы встречи, вашего отпуска или подготовки публичного выступления.
Оставшиеся 5% проектов могут потребовать основательного применения одной или более фаз модели естественного планирования. Модель обеспечивает практические рецепты для решения нерешаемых задач и эффективного продвижения по проекту.
Вам известно о необходимости большей ясности и четкости, более активных действий по каждому из ваших проектов? Если да, то использование этой модели нередко может стать ключом к эффективному развитию.
Ещё больше ясности?
Если вы чувствуете необходимость большей ясности, начните мыслить на новом уровне. Часто люди бывают очень заняты (действие ), несмотря на неразбериху с опытом и недостаток четкости направления. Тогда надо обратиться к плану или же создать его (организация ). Если на уровне планирования недостаточно ясности, очевидно, надо вернуться к этапу мозгового штурма и набрать побольше идей для разработки надежного плана. Если же мозговой штурм погряз в туманных рассуждениях, следует вернуться к стадии формирования образа результата. Если желаемый результат неясен, вам следует вновь проанализировать, что вы хотите получить от этого проекта, то есть опять выявить его цели .
Больше действий?
Если вы чувствуете недостаток действий, то вам следует двигаться по модели планирования дальше. Можно с энтузиазмом определять цели проекта и при этом совершенно не понимать, что нужно сделать для его выполнения. Или, например, на повестке дня может быть задача «повышения качества работы», но при этом полная расплывчатость видимых результатов . Надо подумать о специфике видения результата, спросите себя снова: «Как будет выглядеть результат?»
Если ответ на этот вопрос готов, но дело так и не тронулось, то самое время разобраться с некоторыми установками «как» и деталями выполнения (вновь провести мозговой штурм ). У меня часто бывают клиенты, которые получили на руки совершенно ясный и четкий проект, такой как «Создание новой системы оценки производительности» (Implement the new performance review system ), но которые не могут сдвинуться с мертвой точки потому, что не удосужились потратить две минуты на то, чтобы набросать несколько идей по поводу того, что это может за собой повлечь.
Если мозговой штурм притормаживается (а часто именно так и происходит из-за нежелания пропускать дурацкие идеи), возможно, его стоит вообще заморозить, чтобы оценить принятие решений по важным для проекта делегированиям, которые надо осуществить (организация ). Это как раз тот случай, когда неформальная планерка, на которой было предложено множество идей, оканчивается, а её участники так и не пришли к какому бы то ни было решению по поводу следующих конкретных действий.
Если план уже существует, но дело ещё не тронулось, то кто-то должен оценить каждую составляющую проекта вопросом «Каково следующее действие и кто его будет делать?» Один менеджер, который был ответственен на протяжении многих месяцев за организацию ежегодной конференции, спросил меня, как предотвратить кризис, в который попала его рабочая команда перед завершением проекта в прошлом году, когда всем им приходилось засиживаться в офисе допоздна. Когда он составил схему компонентов проекта, я спросил: «Какие компоненты можно было бы начать выполнять прямо сейчас?» После того, как мы определили с полдюжины таких компонентов, мы приняли решения по следующим конкретным действиям по каждому из них. Дело пошло.
В последних двух главах я рассказал, как оставаться спокойным и сохранять стабильный контроль, прикладывая для этого минимум усилий, по двум основным направлениям в работе и в жизни: действиям, которые нам приходится предпринимать и проектам, которые эти действия порождают.
Основы все те же — вы должны собрать «разное», организовав результаты по схеме «сверху вниз», и распорядиться результатами при помощи организации, обзора и действий.
Используйте модель естественного планирования для всех ситуаций, которые вам надо разрулить — она безошибочно приведет вас к результату. Эксплуатирование этой пятиступенчатой модели сделает движение по проекту проще, быстрее и продуктивнее.
Эта модель понятна и проста в использовании. Её применение приводит к выдающимся результатам. Вам не нужны какие-то особенные новые навыки — ведь вы уже умеете записывать вещи, прояснять результаты, принимать решения о следующих действиях, распределять задачи по категориям, просматривать все это и делать выбор. Прямо сейчас вы можете сконцентрироваться на желаемых успешных результатах, провести мозговой штурм, организовать идеи и сделать первые шаги по направлению к цели.
Вам не нужны какие-то новые навыки для того, чтобы увеличить вашу продуктивность — а только новая поведенческая политика, определяющая, когда и где применять уже имеющиеся.
Но сокровенное знание этих премудростей ещё не даст результатов. Имея только возможность работать продуктивно, быть спокойным и контролировать ситуацию — еще не значит ею воспользоваться. Однако вы можете использовать тренажер — такой, который шаг за шагом проведет вас по этому опыту и покажет по пути особые трюки, пока эта техника не превратится в ваш стиль управления.
Все это вы найдете во второй части книги.


Часть вторая. Практика продуктивности без стресса
Глава 4. Приступим: разберемся со временем, местом и инструментами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79