- во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и
происходящие вокруг процессы.
- Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, на удовлетво-
ренность человека работой влияют две группы факторов:
- гигиенические (или факторы "здоровья") — зарплата, безопасность
на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила,
распорядок работы, качество контроля со стороны руководства,
отношения с коллегами и подчиненными; наличие таких факторов
снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
- мотивирующие — достижение, признание, ответственность, про-
движение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы
заставляют человека работать в полную силу. Процессуальные теории
мотивации анализируют реакции человека на мотивирующие факторы, т.
е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных
целей.
- Теория ожидания (К. Левин, В. Врум и-др.) основана на том, что
наличие потребности не является единственным необходимым условием
мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен
также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно
приведет к удовлетворению или получению желаемого.
При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:
- дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение
ожидаемого результата;
- за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое
вознаграждение;
- реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть
валентным) ожидаемому.
60

• Согласно теории постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.)
поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой.
При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик
целей:
• сложности (степень профессионализма и уровень исполнения,
необходимые для ее достижения);
• специфичности (количественная ясность цели, ее точность и оп-
ределенность);
• приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как
собственную);
• приверженности (готовность затрачивать усилия определенного
уровня для достижения цели).
• Теория равенства (основатель С. Адаме) исходит из того, что в
процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с
оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек
обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство
неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять
попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе,
покинуть организацию и т. д. Все последствия недовознаграж-дения
отрицательны.
• В соответствии с теорией партисипативного управления, если
человек заинтересованно принимает участие во внутриорганиза-ционной
деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает лучше, с
большей отдачей.
4.3.1. Пирамида потребностей (по А. Маслоу)
Теорию иерархии потребностей человека разработал в 1943 г. аме-
риканский врач и психолог А. Маслоу.
Основные идеи теории А. Маслоу:
• люди постоянно ощущают какие-то потребности; . • люди
испытывают определенное количество сильно выраженных
потребностей, которые можно объединить в группы;
• группы потребностей расположены иерархически относительно друг
к другу:
- физиологические потребности (пища, вода, воздух и т. п.);
- потребности в безопасности (защищенность, уверенность в бу-
дущем);
61



- социальные потребности в причастности, принадлежности;
- потребности в уважении, признании;
- потребности в самовыражении;
удовлетворенные потребности не мотивируют людей; потреб-
ности побуждают человека к действиям, если они не удовлетво-
рены;
если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая
неудовлетворенная потребность;
обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей,
находящихся в комплексном взаимодействии; потребности,
находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют
первостепенного удовлетворения; потребности более высокого
уровня начинают активно действовать на человека после того, как
в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;
потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены
большим количеством способов, нежели потребности низшего
уровня.


Ill 4.4 I Контроль как функция менеджмента


"Звезда"
В информационной сети "звезда" один руководитель контролирует
деятельность нескольких подчиненных. Информационные потоки исходят
из одного центра. "Звезда" позволяет быстро приступать к действиям,
так как инструкции и информацию из центра можно послать
одновременно во все точки. В "звезде" есть признанный лидер (ру-
ководитель), который занимает ключевую позицию, может просеивать
информацию в своих интересах.
Качество работы "звезды" определяется в центре. Оно не может быть
выше уровня работы лидера (А).
Сеть "звезда" сильна и действенна в небольшом коллективе (до 10
сотрудников).

Если в сети работает более 10—12 сотрудников, руководитель в центре
не способен обработать всю информацию.

"Шпора"
Особенность информационной сети "шпора" состоит в том, что
между начальником (А) и подчиненными (В, Г, Д и т. д.) появляется
работник (Б), занимающий ключевую позицию, отсекающий номинального
начальника от исполнителей, просеивающий информацию в своих
интересах. Им может быть первый заместитель, помощник, референт,
офис-секретарь и т. д. Руководитель на эту позицию должен подбирать
профессиональных и преданных сотрудников.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23