ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Несмотря на это, Six Sigma использовала стандартные понятия, такие как «характеристики качества», «количество дефектов на миллион» и «статистический контроль процесса».
Правление GE назвало Six Sigma «венцом мечтаний и стремлений для этой великой компании». По их словам, это «упорядоченная технология, управляемая высококвалифицированными сотрудниками GE, которых называют Черные Пояса и Мастера». На сегодняшний день компания обучила уже 100 000 человек науке и методологии Six Sigma.
Six Sigma включает в себя пять основных процессов:
• определение;
• измерение;
• анализ;
• совершенствование;
• контролирующие процессы.
Six Sigma почти сразу пожала плоды: у компании повысились прибыли. Текущие прибыли GE в течение 1997 г. превысили 15% – ранее они не превышали 10%. GE считает, что Six Sigma принесла более 300 млн долларов дохода в 1997-м. В течение 1997 г., по подсчетам GE, экономия денег благодаря программе Six Sigma составила от 400 до 650 млн. К 1999 г. прибыль от Six Sigma составила около 2 млрд. Неплохо для далеко не новой, многократно опробованной идеи.
Резюме: Подумайте о сервисе
• Развивайте системы обслуживания. Некогда GE занималась только производством. Вы шли к своему зна комому продавцу и покупали стиральную машину. Так было раньше. Теперь стиральная машина – это только приманка, чтобы завлечь вас в империю услуг GE. Вы покупаете стиральную машину в кредит у собственной кредитной компании GE, в магазине, оснащенном за счет GE. Не упущено ни одной мелочи. Вы приобретаете «железо», а тем временем выпускается программное обеспечение GE. «Просто коробка» уходит в прошлое.
• Инициативы борьбы за качество должны идти сверху. Six Sigma сработала отчасти потому, что Джек Уэлч и правление GE поддерживали ее своим примером. Они использовали ее при всякой возможности. Они верили в нее. И, что более важно, они были ее частью.
• Воруйте лучшие идеи. Оригинальность в бизнесе часто переоценивается. История переполнена неудачными предприятиями людей, у которых были собственные идеи, но они не знали, что с ними делать или как начать бизнес. GE взяла на вооружение Six Sigma – причем даже не скрывая этого – из опыта Motorola и AlliedSignal. Но идея была переработана под нужды GE.
• Действуйте самостоятельно. Не все консультанты плохи – несмотря на то что о них обычно пишут. Но заметно, что некоторые вещи GE делает для себя сама. Она не привлекает консультационные фирмы с готовым рецептом повышения качества, а взращивает качество у себя. Она не покупает новый красивый ковер, чтобы положить его на грязный пол.
Глава 5
Забудьте прошлое – смотрите в будущее
«То, что у Джека Уэлча отсутствует корпоративная память, – огромный плюс для General Electric».
Адриан Сливотски
Будущее начинается на вершине
Устав от противоречивых прогнозов аналитиков, топ-менеджеры крупных компаний порой испытывают искушение заняться текущими делами, предоставив будущему самому о себе позаботиться.
Однако никогда еще не было так важно подняться на стену и заглянуть за горизонт. И чем дальше вы заглядываете в будущее, тем это для вас лучше. По словам гуру стратегии Гэри Хэмела, компании, не придающие значения переменам или считающие их своим внутренним делом, в будущем станут аутсайдерами. Чтобы избежать этого, им нужно выйти за границы своей отрасли. Хэмел считает, что если вы хотите предсказать будущее, 80% данных о нем вы обнаружите внутри компании. Как раз это компаниям не особенно удается. «К счастью, большинство компаний во всех отраслях промышленности точно так же действуют вслепую, – говорит Хэмел. – Будущее не неизбежно. О будущем нет точных данных. Ваша цель – представить себе, как вы сами можете изменить будущее». Проблема в том, что большинство руководителей распростились со своим воображением за порогом школы. Кому нужно воображение, когда у вас под рукой подборка фактов и цифр?
Ответ на этот вопрос дает Хэмел. Он заявляет, что существуют четыре условия для появления выигрышных стратегий. Во-первых, компания должна приобрести «новый предмет страсти». Сотрудников организации должно искренне заботить ее будущее. Можно любить или ненавидеть Джека Уэлча, но нельзя не признать, что он был буквально влюблен в будущее GE. И оно его заботит до сих пор.
Во-вторых, выигрышная стратегия требует «новых мнений». Во многих компаниях Хэмел отмечает «отсутствие генетического разнообразия. Молодые люди по большей части отстранены от обсуждения стратегии. Но компаниям требуется иерархия воображения, а не опыта. Огромную часть стратегов, аналитиков и теоретиков, которые занимаются в компаниях вопросами стратегического планирования, – возможно, 95% – составляют экономисты и инженеры, которым свойствен механистический взгляд на стратегию. Где же богословы и антропологи, способные на более широкий и свежий взгляд?» Джеку Уэлчу не нужно было привлекать антропологов: он просто дал возможность работникам GE освободить свое сознание от штампов при помощи программы Work-Out.
В-третьих, Хэмел призывает к «переговорам нового типа». Вместо того чтобы содержать пять человек, разговаривающих с одними и теми же людьми в течение пяти лет подряд, нужно привлекать больше людей в процесс разработки стратегии. И опять же, программа Work-Out сформировала новый тип внутренних переговоров для GE.
И наконец, существует потребность в «новых перспективах». Хэмел говорит: «Нельзя сделать людей более внимательными, но можно дать им новое увеличительное стекло. Только нелинейная стратегия создаст новое состояние в организации».
Но, конечно, существуют и другие варианты.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Правление GE назвало Six Sigma «венцом мечтаний и стремлений для этой великой компании». По их словам, это «упорядоченная технология, управляемая высококвалифицированными сотрудниками GE, которых называют Черные Пояса и Мастера». На сегодняшний день компания обучила уже 100 000 человек науке и методологии Six Sigma.
Six Sigma включает в себя пять основных процессов:
• определение;
• измерение;
• анализ;
• совершенствование;
• контролирующие процессы.
Six Sigma почти сразу пожала плоды: у компании повысились прибыли. Текущие прибыли GE в течение 1997 г. превысили 15% – ранее они не превышали 10%. GE считает, что Six Sigma принесла более 300 млн долларов дохода в 1997-м. В течение 1997 г., по подсчетам GE, экономия денег благодаря программе Six Sigma составила от 400 до 650 млн. К 1999 г. прибыль от Six Sigma составила около 2 млрд. Неплохо для далеко не новой, многократно опробованной идеи.
Резюме: Подумайте о сервисе
• Развивайте системы обслуживания. Некогда GE занималась только производством. Вы шли к своему зна комому продавцу и покупали стиральную машину. Так было раньше. Теперь стиральная машина – это только приманка, чтобы завлечь вас в империю услуг GE. Вы покупаете стиральную машину в кредит у собственной кредитной компании GE, в магазине, оснащенном за счет GE. Не упущено ни одной мелочи. Вы приобретаете «железо», а тем временем выпускается программное обеспечение GE. «Просто коробка» уходит в прошлое.
• Инициативы борьбы за качество должны идти сверху. Six Sigma сработала отчасти потому, что Джек Уэлч и правление GE поддерживали ее своим примером. Они использовали ее при всякой возможности. Они верили в нее. И, что более важно, они были ее частью.
• Воруйте лучшие идеи. Оригинальность в бизнесе часто переоценивается. История переполнена неудачными предприятиями людей, у которых были собственные идеи, но они не знали, что с ними делать или как начать бизнес. GE взяла на вооружение Six Sigma – причем даже не скрывая этого – из опыта Motorola и AlliedSignal. Но идея была переработана под нужды GE.
• Действуйте самостоятельно. Не все консультанты плохи – несмотря на то что о них обычно пишут. Но заметно, что некоторые вещи GE делает для себя сама. Она не привлекает консультационные фирмы с готовым рецептом повышения качества, а взращивает качество у себя. Она не покупает новый красивый ковер, чтобы положить его на грязный пол.
Глава 5
Забудьте прошлое – смотрите в будущее
«То, что у Джека Уэлча отсутствует корпоративная память, – огромный плюс для General Electric».
Адриан Сливотски
Будущее начинается на вершине
Устав от противоречивых прогнозов аналитиков, топ-менеджеры крупных компаний порой испытывают искушение заняться текущими делами, предоставив будущему самому о себе позаботиться.
Однако никогда еще не было так важно подняться на стену и заглянуть за горизонт. И чем дальше вы заглядываете в будущее, тем это для вас лучше. По словам гуру стратегии Гэри Хэмела, компании, не придающие значения переменам или считающие их своим внутренним делом, в будущем станут аутсайдерами. Чтобы избежать этого, им нужно выйти за границы своей отрасли. Хэмел считает, что если вы хотите предсказать будущее, 80% данных о нем вы обнаружите внутри компании. Как раз это компаниям не особенно удается. «К счастью, большинство компаний во всех отраслях промышленности точно так же действуют вслепую, – говорит Хэмел. – Будущее не неизбежно. О будущем нет точных данных. Ваша цель – представить себе, как вы сами можете изменить будущее». Проблема в том, что большинство руководителей распростились со своим воображением за порогом школы. Кому нужно воображение, когда у вас под рукой подборка фактов и цифр?
Ответ на этот вопрос дает Хэмел. Он заявляет, что существуют четыре условия для появления выигрышных стратегий. Во-первых, компания должна приобрести «новый предмет страсти». Сотрудников организации должно искренне заботить ее будущее. Можно любить или ненавидеть Джека Уэлча, но нельзя не признать, что он был буквально влюблен в будущее GE. И оно его заботит до сих пор.
Во-вторых, выигрышная стратегия требует «новых мнений». Во многих компаниях Хэмел отмечает «отсутствие генетического разнообразия. Молодые люди по большей части отстранены от обсуждения стратегии. Но компаниям требуется иерархия воображения, а не опыта. Огромную часть стратегов, аналитиков и теоретиков, которые занимаются в компаниях вопросами стратегического планирования, – возможно, 95% – составляют экономисты и инженеры, которым свойствен механистический взгляд на стратегию. Где же богословы и антропологи, способные на более широкий и свежий взгляд?» Джеку Уэлчу не нужно было привлекать антропологов: он просто дал возможность работникам GE освободить свое сознание от штампов при помощи программы Work-Out.
В-третьих, Хэмел призывает к «переговорам нового типа». Вместо того чтобы содержать пять человек, разговаривающих с одними и теми же людьми в течение пяти лет подряд, нужно привлекать больше людей в процесс разработки стратегии. И опять же, программа Work-Out сформировала новый тип внутренних переговоров для GE.
И наконец, существует потребность в «новых перспективах». Хэмел говорит: «Нельзя сделать людей более внимательными, но можно дать им новое увеличительное стекло. Только нелинейная стратегия создаст новое состояние в организации».
Но, конечно, существуют и другие варианты.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34