По его словам, «топ-менеджер компании GE должен работать не по 15-20 лет, а не больше десяти, в противном случае человек теряет связь с действительностью. За время моей работы в качестве президента компании в некоторых местах сменилось пять, а то и шесть глав администрации. Вы приходите на собрание, а там уже новый руководитель. В первые несколько лет руководитель старается осуществить что бы то ни было побыстрее, идет быстрыми шагами. Я думаю, нам нужно научиться жить со своими ошибками, работать над ними. Бизнес – это многосторонний процесс, где не все идеально отлажено». Стремление к развитию решает все. Несовершенство каких-то действий означает, что в следующий раз вы сделаете это лучше.

Приобретайте опыт

Раньше считалось, что сила руководства состоит в способности направлять и продвигать организацию, в способности смазывать колеса корпоративной культуры. Это относилось к власти, политике, а также ко всему остальному. Организации сейчас начинают понимать, что важен также и потенциал, скрывающийся в стремлении к обучению, росту и изменениям, в то время как работа проходит в другом измерении.
Как сообщает Рэндалл П. Уайт, соавтор книг «Breaking the Glass Ceiling и «The Future of Leader-ship», для повышения своей конкурентоспособности организации начали сознательно, с помощью различных рабочих заданий, формировать две категории менеджеров. Одна категория состоит из менеджеров с высоким потенциалом; им предоставляются лучшие возможности для развития, и, вероятно, они станут будущими лидерами организации. Другая группа представляет собой своеобразный запасной фонд управленческих талантов, который занимается текущими работами, и целенаправленно их никто не продвигает. Но когда в организациях началась политика разрушения границ между отделами, возникла необходимость давать творческие, требующие инициативы задания и этим «техническим менеджерам», чтобы держать их в хорошей рабочей форме. Использование стратегии рабочих заданий для того, чтобы параллельно развивать и бизнес, и личность, будет иметь положительные преимущества для любой организации.
Идея учиться на предыдущем опыте не является хоть сколько-нибудь новаторской. В прежние годы организации уже начали обращать внимание на накопленный ими разнообразный опыт, пригодный для развития будущих лидеров. Следствием этого стала вновь открытая истина: опыт – это бесценный, самый лучший учитель для руководителей.
Нужно различать, на каком опыте люди хотят учиться. Понимание, чего желает достичь тот или иной менеджер, позволяет отсортировать из массы опыта именно те компоненты, которые окажутся полезными в его обучении.
В своих исследованиях Уайт указал, что такие задания, как наладить развалившийся бизнес, начать новый бизнес, разработать особый проект или провести маркетинг в большом масштабе, чаще всего служили менеджерам в качестве стимулов для обучения, роста и перемен.
Руководители говорят, что они приобрели важный опыт в общении с другими людьми, как уважаемыми, так и ненавидимыми, главным образом бывшими боссами. Этот опыт бывал и поучителен, и малоприятен. Но при ближайшем рассмотрении видно, что самый лучший источник опыта – это все-таки собственная деятельность и выполнение заданий, которые предлагает организация.
Было установлено, что каждый тип заданий включает в себя свои проблемы и трудности. Налаживание пошатнувшегося бизнеса и становление нового дела порождает совершенно разные проблемы управления. Поэтому разные задания преподносят различные уроки. Например, для создания нового бизнеса надо уметь брать на себя ответственность, ограничивать свои притязания, отстаивать независимость, понимать, чем живут другие люди. Специальные проекты и задания учат, как чувствовать себя уверенно в неопределенных ситуациях, как работать с менеджерами, понимать мотивы их поведения. Также эти уроки развивают важное умение вести переговоры.
Если начинает расти потенциал развития производства (например, появляются новые, неизвестные ранее приемы работы), то возрастает и степень риска для бизнеса (риск потерянного времени, денег, продуктивности). Поскольку большинство компаний не желают брать на себя риск или в лучшем случае рискуют с осторожностью, то они обычно адресуют потенциально полезное для развития задание такому кандидату, который уже справлялся с подобной работой прежде. Например, если возникли серьезные проблемы на одном из заводов компании, туда будет направлен тот человек, который налаживал подобное дело прежде. Такая практика часто приводит к появлению организаций, где существуют «специалисты узкого профиля» – подобный специалист знает, как справляться с кризисной ситуацией, но совсем не владеет теми навыками, которые требуются для управления уже налаженным бизнесом.
Когда же в организации исчезают проблемы такого рода, то и узкий специалист становится ненужным. Это потеря не только для организации, но и для самого человека.
Вот несколько важных предостережений по использованию развивающих рабочих заданий:
• Людям, которые выбраны для выполнения задания по развитию, должно быть сказано, почему они получают это задание. Более того, им должна быть оказана всяческая поддержка.
• Не нужно заострять внимание на слабостях или пытаться из каждого создать руководителя.
• Большинство организаций не имеют достаточно большого числа заданий, чтобы охватить ими всех менеджеров, которые им понадобятся в будущем. Но есть и другие возможности развивать кадры, а не только посылать их начинать бизнес в Варшаве, Польше или закрывать фабрику в Танзании.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34