Итак,
Если бы я уже достиг своего желаемого состояния, я бы…
Погрузившись в желаемое состояние, прочувствуйте «как если бы» — и начинайте жить им и делать прямо сейчас!
Резюме:
1. Сведите проблемную ситуацию к конкретному проблемному состоянию: «Какое проблемное состояние я хочу изменить?»
2. Негативное целеполагание: «Что я хочу прекратить или чего избежать?»
3. Определите противоположность проблемному состоянию, сформируйте позитивный образ искомого результата: «Что противоположно проблемному состоянию? Как я хочу себя чувствовать?»
4. Найдите подходящий аналог, модель, образец искомого состояния в своей жизни или жизни известных вам других людей. «В каких жизненных ситуациях у меня бывает искомое состояние? Кто из известных мне людей в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с моим?»
5. Действуя по образцу, в чувствах и мыслях воссоздайте способ и технику, работающие в вашей проблемной ситуации. «Что, ориентируясь на образец, я могу использовать для воспроизведения искомого состояния?»
6. Сделайте инвентаризацию своих ресурсов, исходя из своих максимальных возможностей. «Что я уже имею для достижения желаемого состояния, а что мне следует использовать в большей степени?»
7. Действуйте «как если бы». «Если бы у меня уже было полностью полученное желаемое состояние, что и как бы я начал чувствовать и делать?»

ЧТОБЫ ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ БЫЛО ДЕЛОВЫМ


Хорошо, алгоритм грамотного решения проблем, цепочка:
ПРОБЛЕМА ? АНАЛИЗ ? РЕШЕНИЕ ?
ЗАДАЧИ ? ШАГИ К ЦЕЛИ ? ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТЕ
— теперь ваша хорошая знакомая и организует большинство ваших дел. А как она может работать в такой предметной области, как взаимодействие руководителя со своими сотрудниками, и вообще, может ли? Итак,
Руководитель обращается к сотруднику. Сотрудник обращается к руководству. Как?
Алгоритм грамотного решения проблем — какое он имеет отношение к взаимодействию руководителя и сотрудников? Самое прямое.
Можно сказать, что суть взаимодействия руководителя и сотрудников — это обмен проблемами. Действительно, обработав свалившуюся на организацию проблему, шеф раскидывает ее между сотрудниками, повесив на каждого выполнение какой-то ее части. С другой стороны, если сотрудник столкнулся с проблемой, которую решить самостоятельно не в силах, он может и должен перекинуть ее на руководителя, который обладает возможностями большими.
Но обмен проблемами — не такая-то простая вещь.
Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уверен, что сотрудники действительно понимают, что, как и для чего они должны сделать. Но это полноценное понимание возможно только тогда, когда руководитель полноценно вводит их в курс дела, передавая по сути всю продуманную им цепочку «проблема — анализ причин — пути решения — конкретные шаги». Поэтому ядро любого распоряжения составляют следующие пункты:
• суть проблемы,
• задача,
• конкретные шаги ее реализации (обычно вместе с четким указанием, кто за что отвечает),
• отчет о результатах (когда и в какой форме).
Аналогично если у сотрудника появилась проблема и он решил обратиться к руководству за помощью в ее решении, то при грамотном подходе, если он хочет, чтобы руководитель понял его адекватно, он также должен передать ему всю ту же самую цепочку: «проблема — анализ причин — пути решения — конкретные шаги». С учетом ролей «начальник — подчиненный» схема обращения в этом случае принимает следующий вид:
В чем проблема (данные: суть проблемы и ее последствия)
• Репортажное изложение, без ужасов и эмоциональных преувеличений, без повторов: четкие последовательные факты.
Ее причины (максимально конкретно и с выходом на «что делать»)
• Но без категоричности и обвинений. Разборка с виноватыми делается в другой технике. А также в другой должности и в другом месте.
Что требуется для исправления (ваше видение вариантов решения, путей и средств)
• Только не настаивая, что именно это и немедленно. Это решает руководитель, а не вы.
Что готовы взять на себя вы (сделать сам)
• В деловом стиле, не представляя себя за это героем.
Что требуется от руководителя (подсказки, кому-то звонки, деньги и прочие его ресурсы)
• Внятно, но без уверенности в продуманности и правоте, чтобы руководитель ваши мысли мог сформулировать как свое личное решение.
Этот текст мудрые руководители обычно оформляют в виде небольшого плаката «Как обратиться к руководству» и вещают на двери своего кабинета. Практично, однако!
Впрочем, и эта схема при всей ее дельности и конкретности нуждается в важном дополнении. Если каждый сотрудник, которому пришла в голову мысль, как улучшить работу фирмы, будет подробно (то есть щедро тратя свое — и не только свое — рабочее время) вначале самостоятельно разбираться в ситуации, а потом подробно представлять результаты своих изысканий руководителю (то есть щедро занимать теперь его рабочее время), то фирма остановится, а руководитель застрелится. Подготовленный сотрудник в свое основное рабочее время занимается своим прямым делом, а по важным вопросам к руководителю подходит дважды: первый раз — чтобы обрисовать то, что он видит как проблему (и получить добро на ее размышления в эту сторону), второй — чтобы представить конкретное решение.
В каждом из этих визитов воспроизводится цепочка «проблема — анализ — решение», но на разном уровне. Первый визит — это предварительный разговор и выработка общей позиции в отношении проблемы. Руководитель говорит, стоит ли вообще об этом думать, а если да, то в какую сторону и с кем стоит вопрос обсудить.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59