При этом необходимо исход
ить из того, что у каждого работника могут быть как положительные, так и от
рицательные моменты в работе. По этому поводу исследователи отмечают, чт
о у людей недостатки имеют связь с достоинствами. Недостатки у человека
являются как бы продолжением его достоинств. Но если достоинств больше,
чем надо, они обнаруживаются не тогда, когда надо, и не там, где надо, то они
являются недостатками. Таким образом, достоинства человека могут стать
его недостатками. Исходя из этого и воспитывайте у подчиненных лучшие по
буждения. В случае возникновения противоречий между интересами и целям
и подчиненных и вашими целеустремлениями, не усугубляйте их резкими дей
ствиями и поступками. Продолжайте оказывать доверие подчиненным и поощ
рять их стремление к самостоятельному решению вопросов, расширяя полно
мочия до тех пор, пока это совместимо с их квалификационным уровнем и спо
собствует решению задач. Вместе с тем продолжайте воздействовать на них
, вызывая желание подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые, в
свою очередь, зависят от их знаний и способностей. Повышайте свой автори
тет и меру воздействия на подчиненных. Стройте свои действия таким образ
ом, чтобы подчиненный стал пособником во всех ваших начинаниях, информир
уйте его о всех предполагаемых переменах и изменениях, объясняя их необх
одимость, и о тех ограничениях, которые предполагается ввести и которые,
в свою очередь, ограничат или повлияют каким-то другим образом на действ
ия подчиненного. На это обращайте особое внимание, информацию выдавайте
непосредственно сами, разъясняя ее. Предотвращайте появление искусств
енных преград между подчиненными, их стремлениями и общими целями и зада
чами, поставленными перед вами. Если же это не помогает и возникают нераз
решимые противоречия и препятствия, которые могут отразиться на работе
и достижении положительных результатов, воздействуйте более решительн
о на сотрудника, вступившего в противоречие, указав, что он обязан измени
ть свою позицию. Предупредите, что, если он не перестроится, вам придется п
одыскать другого работника, принимающего ваши условия. Учитывайте, что о
тношение руководителя к тому или иному вопросу зачастую предопределяе
т мнение руководимого им коллектива. В связи с этим обсуждайте поступки
и действия сотрудников в коллективе, не навязывая ему свое мнение, а созд
авая атмосферу для свободного обмена мнениями. Это обеспечивает повыше
ние интереса к делу, коллективизм. «Предприятия получают твердость чере
з совещание, и по совещании веди войну». Практикуйте передачу части свои
х полномочий при каждой возможности. Исходите из того, что эффективность
непосредственного руководства довольно ограничена, поэтому целесообр
азно регулярно практиковать передачу части своих полномочий подчиненн
ым. Не ищите специально для этого поводы. Рассматривайте подчиненную вам
структурную единицу как совершенно отдельную самостоятельную организ
ацию, хотя в действительности она и существует лишь для решения задач вы
шестоящей организации, так же как и другие структурные подразделения, вх
одящие в состав системы. Передавая другим работникам часть своих полном
очий, руководствуйтесь не личными интересами и не стремлением выполнят
ь лишь контрольные и директивные функции, а исходите из реального положе
ния дел, здравого смысла и человечности, создавая условия для высказыван
ия подчиненными своих личных суждений, замечаний, предложений. «Помыслы
и сердце человека Ц глубокие воды, но человек разумный вычерпывает их».
Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности под
чиненного в собственных силах. Помощь оказывайте таким образом, чтобы он
чувствовал поддержку, уверенность в своих силах и способностях. Расскаж
ите ему об основных принципах работы, методах решения возможных проблем
, способах получения необходимой информации. Настройте его полнее и эффе
ктивнее использовать полученные полномочия, самостоятельно принимать
решения и действовать. Развивайте его инициативу, самосознание, самоана
лиз в решении простых и сложных вопросов. Если же вы заметите, что по больш
инству не очень сложных вопросов подчиненный постоянно обращается к ва
м, постоянно задает одни и те же вопросы, не решается самостоятельно прин
имать решения и действовать, объясните ему еще раз круг его служебных об
язанностях и квалификационных требований, которые к нему предъявляютс
я. Убедитесь в его подготовленности, умении и возможности выполнять данн
ую работу, настройте на нее вашего подчиненного вторично. Постарайтесь н
аправить и активизировать его деятельность. Если же все это окажется нап
расным, считайте, что вы ошиблись при выборе конкретного лица для переда
чи ему полномочий. Вместо того чтобы экономить время, вы будете тратить е
го на разъяснения, консультации, ответы на вопросы и т. п. В таком случае вы
бы сами смогли выполнить эту работу в установленные сроки. Значит, начин
айте все сначала. Всячески поддерживайте подчиненных, которым вы переда
ли часть полномочий. Исходите из того, что, передав часть полномочий, вы ос
тавили за собой право решать определенные ключевые вопросы. В случае нео
бходимости принимайте по ним решения незамедлительно, уяснив все факты
и условия принятия таких решений. Поддерживая и поощряя деятельность по
дчиненных, которым вы передали часть полномочий, не принуждайте их нести
ответственность за решение тех вопросов, которые вы оставили за собой.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153