Несколько лет назад мы столкнулись с одним случаем конфликта между двумя рационалами: руководителем-ESTJ и его подчинённой-INTJ. Будучи мужчиной и ESTJ, руководитель мыслил традиционно и считал, что в силу его руководящей должности и мужского пола он должен отдавать приказания. Представителям типа ESTJ свойственна исключительная уверенность в том, что они знают все ответы, а во многих вопросах попросту нет нужды. Его подчинённая придерживалась другого мнения. Будучи представителем самого независимого из всех шестнадцати типов — INTJ, она всегда могла придумать лучший способ выполнения какой-либо задачи.В какой-то момент INTJ воспротивилась необходимости подчиняться приказам своего начальника-ESTJ. Она была убеждена, что может выполнить работу лучше, чем этот человек, который навязывает ей свой «дурацкий устаревший порядок». С точки зрения ESTJ, порядок не был дурацким, он являл собой набор проверенных временем методик, поддерживавших систему на плаву. Это был типичный случай противостояния SJ с его девизом «Незачем чинить то, что не сломано» и NT, убеждённой в том, что «перемены нужны для того, чтобы учиться».Конфликт достиг стадии, на которой они почти не разговаривали, но суть их работы и всей системы предполагала, что они должны работать вместе, как сплочённая команда.Отто вызвали в качестве посредника. Тогда-то он и решил применить к данной ситуации метод пяти шагов. 1. Предмет разногласий: Отто его описали как проблемы в отношениях между начальником и подчинённой в результате дискриминации по половому признаку. Помимо того, начальник пытался помешать развитию её карьеры, а подчинённая — подорвать авторитет начальника. 2. Основа: Зная о жестоких разногласиях, возможных между ESTJ и INTJ — оба эти типа часто уверены в своей правоте и не всегда готовы к переговорам, — первым делом он попросил обоих прочитать их собственные индивидуальные типологические описания и подчеркнуть то, с чем они были согласны. ESTJ с исключительной тщательностью прочитал описание своего типа и подчеркнул то, что требовалось; INTJ также обнаружила много сходства. После этого Отто попросил их обменяться своими описаниями с подчёркиваниями и прочитать друг о друге. 3. Причина: После того, как мы достаточно глубоко проанализировали основу, мы обнаружили несколько глубинных причин. К их обоюдному изумлению, особенности их конфликта вполне объяснялись общими утверждениями об их типах, которые они прочитали и подчеркнули. Их типологические различия казались им самим и окружающим половыми различиями: его обвиняли в том, что он «надутый самоуверенный шовинист», а её называли «дерзкой девчонкой», не умеющей выполнять приказы. Им обоим пришлось принять тот факт, что общество не слишком любит женщин-логиков, а в особенности — мужчины-ESTJ, слишком консервативные в своей мужественности. Взгляд на конфликт с точки зрения типологических, а не личностных особенностей может обезличить — и сгладить — конфликт. 4. Решение: Вконце концов они начали осознавать свои различия и смотреть на вещи с точки зрения типоведения — теперь они были в состоянии работать бок о бок по крайней мере восемь часов в день в манере скорее созидательной, чем разрушительной. 5. Соглашение: Они порешили на том, что она сделает усилие и честно постарается выполнять некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее независимо, не следя за каждым её шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но, по крайней мере, они достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научились более объективно относиться к своим различиям, не переходя на личности.
Начальник слишком хорош: ещё один пример из жизни Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.Вот как мы подошли к решению этой проблемы. 1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием — по отношению друг к другу и общему делу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103