Главным условием, чтобы
его избежать, является создание такого механизма подготовки управ-
ленческих решений, при котором, с одной стороны, достигается ав-
томатизм в выработке стандартного решения и, в то же время, со-
храняется полное управление ситуацией высшим руководством
предприятия. В рассматриваемой фирме это достигается путем
проведения целого ряда мероприятий: улучшение кадровой рабо-
ты, совершенствование системы поощрений, реорганизация дело-
производства, внедрение современных управленческих технологий,
изучение передового опыта и др.
Чтобы избежать кризиса в оптовой торговле, необходимо, как
показал опыт, в полной мере учитывать особенности этого бизнеса.
Важным этапом деятельности оптовой фирмы является закупка
товара. У менеджера нет сегодня проблемы присутствия товаров
на рынке. Товары имеются в наличии в любое время и в неограни-
ченном количестве. Он имеет возможность свободного выбора по-
ставщиков. Поэтому все внимание, ресурсы и организацию своей
деятельности менеджер концентрирует на разработке механизма,
позволяющего выбрать из альтернативных рыночных предложе-
ний наиболее выгодные. Основной целью является выявление необ-
ходимых товаров в нужном количестве, нужного качества, в нуж-
ное время и в нужном месте по устраивающей фирму цене. Для
этого менеджер обеспечивает систематическое и детальное изуче-
ние потребностей потребителей.
Следующий его шаг - изыскание источников приобретения
товаров для удовлетворения выявленных потребностей и установ-
ление с контрагентами постоянных связей. После четкого опреде-
ления того, каким покупателям он хочет продавать свои товары,
менеджер стремится выбрать собственный сегмент на рынке сбыта,
определить его потенциал на будущее. Следующий шаг менедже-
ра - определение того, как предприятие оптовой торговли может
помочь своим покупателям расширить свою деятельность и тем са-
мым увеличить и свои собственные возможности. При этом, если
существует немало предприятий, которые действуют в избранном
сегменте рынка, приходится учитывать, что конкуренция осложня-
ет достижение успеха. Менеджер анализирует конкурентную си-
туацию и в иных сегментах рынка, оценивает возможности добить-
ся успеха в другом месте, чтобы затем плавно закрепиться и на
прочих аналогичных сегментах.
Ключевой момент в менеджменте - детальное изучение по-
требностей рынка. Кризисными на этом этапе могут быть следую-
2. Совершенствование теории и практики менеджмента в России 33
щие ситуации: если потребность в товарах была переоценена, мо-
гут возникнуть "залежи", т. е. запасы товаров на складе, которые
трудно продать или можно продать с убытками. Если потребность
оценена слишком низко, заказывается мало товаров, запасы могут
оказаться слишком малы, а, следовательно, и оборот скромен. В
этом случае клиенты обращаются к конкуренту и, значит, имеют
место потери сбыта. Аналогичная ситуация возникает при невер-
ной оценке менеджментом потребностей в качестве товара. Поэто-
му особое внимание уделяется отлаживанию четкой связи с роз-
ничной торговлей, где и можно получить мнение конечного потре-
бителя товаров. Здесь менеджер ориентируется на объем заказов,
поступающих от покупателя, на регулярные опросы групп покупа-
телей, информацию от собственных сотрудников, доклады марке-
тинговой службы, сведения от агентов по сбыту, статистические
данные, материалы специальных исследований рынка, сведения о
ярмарках, биржевых сделках, публикации в журналах и газетах.
После того как предприятие четко определит ассортимент сво-
их товаров, уточняются поставщики, у которых эти товары можно
приобрести. Для этого используется как внутренняя (если товары
ранее здесь уже закупались), так и внешняя информация, источни-
ками которой являются телефонные запросы, личные переговоры с
поставщиками, посещение ярмарок, выставок и товарных бирж,
отчеты о командировках закупщиков и сбытовиков, посещение пред-
приятий поставщиков, тестирование, статистика товарооборота и
цен, отраслевые справочники, каталоги, буклеты, проспекты, газе-
ты, публикации торговых палат и другие. Изучив информацию,
менеджер выбирает наиболее удобного поставщика. Критериями
оценки здесь служат требования к потребительским характеристи-
кам продукции, уровень, сроки поставок, характер упаковки (при-
влекательность, расфасовка), сроки платежей, качество товаров,
надежность поставщика.
Далее приходится решать важный вопрос о соотношении кон-
центрации и распыления заказов. Концентрация заказов у неболь-
шого количества поставщиков дает лучшие условия закупок (скид-
ки, отсрочки платежа), перспективы к долговременному сотрудни-
честву. Но это влечет за собой высокий риск и ограничивает гиб-
кость действий. Раздробление заказов по многим поставщикам сни-
жает риск и увеличивает эластичность решений, но при этом объ-
емы заказов меньше, а это ухудшает условия закупок. Особенно
важно убедить выбранных поставщиков сотрудничать именно с
вашим предприятием. Задачей менеджера при заключении сделки
является предложение производителю таких условий, которые в
наибольшей степени способны помочь последнему в выполнении
поставленных им целей, основными из которых являются: получе-
ние прибыли, обеспечение ликвидности, расширение оборота, соз-
дание широкого рынка сбыта. Существенное значение имеет также
гарантированность и перспективность каналов сбыта, размещение
34 Раздел I.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214