Она выглядит так:
ОБЪЯСНИ — ПОКАЖИ — ДАЙ СДЕЛАТЬ — СКОРРЕКТИРУЙ ОШИБКИ — ДАЙ СДЕЛАТЬ ЕЩЕ РАЗ — ОЦЕНИ РЕЗУЛЬТАТ (ПОХВАЛИ).
Практика — главное звено. Мы все привыкли, что обучение — дело главным образом теоретическое, а главная методика — лекции. На самом деле исследования показывают, что это одна из самых малоэффективных технологий обучения.
Вы не можете быть уверены в результативности, пока не убедитесь, что обучаемые способны не только повторить материал устно или найти правильный ответ в тесте, но и сделать что-то сами. Хотя бы решить задачу.
На сегодняшний день тренинг считается оптимальной методикой обучения (там, где его в принципе можно применить). Разнообразные тренинги широко представлены на образовательном рынке, уже и профессия есть такая — тренер. Можете поискать предложения на соответствующих сайтах Интернета.
Однако учтите: тренеры бывают разные. Даже опытные, с многолетней практикой и дипломами, могут запросто «не попасть в струю» в вашей компании. Поэтому рекомендую искать тренеров (если вы решились их пригласить, а нынешняя ставка — от 50 долларов в час) по «наводкам» от ваших коллег.
И последнее: вопрос оплаты.
Кто должен платить за обучение: фирма, обучаемые или обе стороны в какой-то пропорции?
Фирма, потому что ей надо повышать квалификацию своего персонала? Не согласен. Во-первых, нередко обучение нужно больше сотрудникам, чем предприятию, или по крайней мере, не меньше. Во-вторых, обучение повышает стоимость трудовых ресурсов сотрудников на рынке труда. Вспомним случаи, когда компании жалуются, что готовят персонал для своих конкурентов! Наконец: «халява» никогда не воспринимается достаточно серьезно. Если я чем-то вынужден платить за полученные знания (не обязательно деньгами), то я буду относиться к обучению иначе, попытаюсь выжать из него максимум для себя.
Сами сотрудники? Если не во всех случаях, то хотя бы за первичное обучение (см. ситуацию с массовой подготовкой новичков)? Опять не согласен. Скорее всего, это вызовет раздражение. Кроме того, обучение — штука не дешевая: не у всех есть на него достаточно средств.
Мой ответ: компромисс. Надо смотреть в каждом конкретном случае.
Приведу два знакомых мне примера.
Некая фирма (не будем уточнять профиль) производила массовый набор торговых агентов. Стиль работы — «волки», то есть те, кого ноги кормят. Перед началом работы новички проходили двухнедельное обучение, включающее детальное знакомство с реализуемым продуктом и тренинг по психологии продаж. За обучение фирма брала плату около 100 долларов, но не сразу: эта сумма вычиталась постепенно, в течение полугода, из премиальных сумм работников, прошедших подготовку.
Такой вот «мягкий» вариант. И психологически людей к чему-то обязывает, и не слишком напрягает. Кроме того, внушает новичкам, что компания верит в них, а для торгового агента это очень важно. Элемент справедливости: тренинг продаж — услуга довольно дорогая, гораздо дороже предлагаемых фирмой условий, если проходить его индивидуально. Риск компании минимизируется: теряются средства, вложенные в тех, кто так и не состоялся. Но вот что интересно: с введением такой меры качество отбора резко улучшилось!
Другая фирма организовала у себя обучение руководителей среднего звена основам менеджмента силами одного весьма уважаемого учебного заведения (не буду его называть). Условия договора с вузом такие: почасовая оплата профессуры + «роялти» вузу за каждый диплом о повышении квалификации с его маркой.
Вопрос решили так: за обучение платит фирма, за дипломы — сами сотрудники (кстати, сумма вышла около 50 долларов на человека). Тоже элемент справедливости: фирма оплачивает знания, а работники, если это им лично нужно, — документ.
Остальные варианты оставляю на ваше рассмотрение.
Теперь — короткий пример, поясняющий все выше сказанное.
Директор компании «Через тернии — к звездам» был очень недоволен коммуникативными способностями своего менеджмента. И был прав, ибо до 80% работы менеджера — это деловые коммуникации: с выше— и нижестоящими, внутренними и внешними партнерами, письменные и устные, индивидуальные и групповые… Понятно, что, если коммуникации неэффективны, компания теряет огромные деньги просто на взаимном недопонимании. Чему обычно не уделяют достаточно внимания, ибо каждый из нас чувствует себя в сфере общения, как рыба в воде. Почитайте любой приличный учебник по менеджменту — там про это написано.
Короче, руководитель службы управления персоналом получил указание организовать курс обучения менеджмента среднего звена. Далее операция развивалась так.
Для начала по личным каналам и в Интернете был проведен поиск людей, готовых оный курс организовать (внешние преподаватели). Оказалось, что их на удивление немного. Организовали тендер. Затребовали программы, со всеми тремя встретились… и остались не слишком довольны. Академизм, удаленность от реальной практики фирмы, к тому же цена от 50 до 70 долларов за академический час тоже не порадовала.
Тогда управляющий трудовыми ресурсами, благо сам психолог, даже кандидат наук, решил взять дело в свои руки, хотя ранее никогда не вел такого курса. Нашел четыре базовых учебника издания от 1970 до 2001 годов, два — на английском, два — на русском. Быстро убедился, что везде написано одно и то же, как будто списывали друг у друга (скорее всего, так оно и было). Кроме того, узнал, что за 30 лет в теории вопроса абсолютно ничего нового не создано…
Далее на основании содержания наиболее продвинутого учебника родился план, слегка подкорректированный Генеральным.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113