Во-первых, рынок труда по анализируемой нами условной профессии в целом примерно равномерен по спросу и предложению (мы нашли 123 объявления о приглашении на работу и 139 — о поиске работы; с точки зрения статистики это не значимое различие).
Во-вторых, диапазон сумм оплаты — от 350 до 650 долларов, то есть весь набор возможных вариантов укладывается между этими суммами в пределах 300 долларов. Теперь мы знаем, что для данной специальности 350-450 долларов — это «невысокая» зарплата, 450-550 долларов — «средняя», а свыше 550 — «высокая».
В-третьих, в диапазоне от минимума (350 долл.) до 500 долларов спрос постоянно превышает предложение, то есть больше половины работодателей (в сумме — 63%) готовы платить относительно «низкую» или «среднюю» по рынку зарплату. В то же время на этот уровень оплаты труда согласны всего 39% соискателей, а остальные 61% оценивают свой трудовой ресурс более высоко.
В-четвертых, 43% соискателей (близко к половине!) претендуют на 600-650 долларов, а готовы платить эту сумму всего 20% работодателей.
Какая тактика подбора персонала следует из обнаруженной нами ситуации на рынке труда? Очевидно, что если мы захотим сэкономить и будем искать специалистов в «нижнем» диапазоне оплаты, то нам придется повозиться, так как спрос здесь значительно превышает предложение. Если мы, наоборот, захотим «снять сливки» с рынка труда и заявим сумму 600-650 долларов, то достаточно легко и быстро заполним вакансию, так как предложение в этом диапазоне намного выше спроса. Но при этом мы оставим своему сотруднику сравнительно небольшую перспективу для роста, что не особенно хорошо. В такой ситуации я бы предложил 500 долларов с перспективой до 600: здесь и предложение есть, и возможности для роста.
Вот, собственно, и все. Теперь предлагаю в качестве упражнения проанализировать по этой методике рынок по позиции «менеджер по персоналу». Вдруг «по рынку» вы заслуживаете большего?
ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ: НАВОДИМ ПОРЯДОК В ДОМЕ
Глава, в которой для начала говорится о том, зачем нужен порядок. А потом предлагается несколько инструментов для его наведения
При социализме все трудящиеся (по крайней мере, с высшим образованием) раз в три года проходили аттестацию. Целая история была: комиссии создавались с привлечением профкома и парткома. Сколько книжек было написано про всякие баллы и коэффициенты. Для большинства работников это было без особого толка. И так было понятно, что я получу очередную должность, только когда Сидоров, ее ныне занимающий, уйдет на пенсию, а это — не скоро. Зато когда уйдет, начнутся интриги, при которых на результаты прошлых аттестаций будут обращать внимания столько же, сколько на погоду позапрошлого августа.
В западной специальной литературе оценке персонала уделяется лишь чуть меньше внимания, чем отбору. Супертема!
А нам-то, здесь и сейчас, оно нужно? Мы же и так про всех все знаем: кто хорошо работает, а кто — не очень… Что же касается периодичности раз в три года, так не известно, где мы через эти три года будем вместе с фирмой.
В общем, эти рассуждения не лишены логики. В нашей стране управляющие трудовыми ресурсами действительно гораздо больше озабочены другими вопросами (тем же профотбором), а оценка персонала, как правило, если и видится — то в туманной перспективе. Высший менеджмент предприятий тоже не совсем понимает, зачем она нужна, когда и так все ясно. Мороки много, а толку? К тому же общих технологий нет, и вам придется разрабатывать их самостоятельно в применении к особенностям своей фирмы.
Я согласен с тем, что оценку персонала предприятия стоит проводить, только если есть серьезный резон. Это действительно трудоемкая процедура, даже в самой простой форме, которая к тому же всегда сказывается на морали и атмосфере в организации не всегда позитивно. Не стоит городить огород просто потому, что УТР хочется проявить себя и устроить что-нибудь интересное.
Вот семь причин, по которым это мероприятие стоит затрачиваемых на него сил и времени. Если хотя бы половина относится к вашей фирме, тогда имеет смысл дочитать эту главу до конца.
1. Организация на стадии роста. Нередко бывает, что фирма сама незаметно для себя вдруг становится из маленькой — средней, или из средней — большой. Еще год назад все друг друга знали и генеральный лично принимал решения о приеме на работу практически всех. А сейчас — глядишь, половина народа новенькие, и даже лично УТР не всех помнит. В такой ситуации руководство начинают одолевать сомнения: не слишком ли много персонала набрано и все ли заслуживают высокой чести работать в компании. Может, сэкономим на оплате труда? Раньше-то платили почти вдвое меньше, а результаты были неплохие…
2. Пора ужиматься. Организация переживает не лучшие времена (спад на рынке, дефолт и прочее) и считает целесообразным несколько сократиться. За счет кого?
3. Где взять менеджмент? Компания, также растущая, испытывает хронический дефицит руководства среднего и низового звена. Можно, конечно, набирать «варягов» на рынке труда, но тогда свои могут обидеться. Да и стоит ли? Нет ли в наших рядах достойных выдвиженцев? А если есть, чего им не хватает, чтобы отвечать всем требованиям?
4. Что-то не клеится. Год назад компания открыла новое направление деятельности, для чего был создан специальный отдел. Надежд было много, а результаты — почти нулевые. В чем дело: мы ошиблись в выборе направления развития или в исполнителях? Надо «тряхануть» личный состав и посмотреть, кто и как там работает.
5. К старту готовы? Фирма заработала средства и теперь намерена сделать мощный рывок.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113