Заручившись согласием сотрудника, записывайте на видео сам процесс аттестации, чтобы в дальнейшем снять вопрос о субъективизме оценок.
Постарайтесь меньше привязывать вопрос о повышении среднемесячного вознаграждения сотрудника к рынку труда. На мой взгляд, вы добьетесь большего эффекта, если, несколько ужесточив требования к аттестации, начнете повышать оклад автоматически всем, кто успешно ее прошел. Естественно, перед аттестацией необходимо четко сформулировать свои требования к сотруднику: он должен хорошо понимать, за что ему готовы платить больше.

11/платформа дифференциации

Евгения Дьячкова, начальник отдела по работе с персоналом Московской межбанковской валютной биржи
Далеко не каждая организация может похвастаться четко отлаженной системой оплаты труда, которая к тому же является гордостью компании. Поэтому, на мой взгляд, руководители банка «Дельтакредит» правы в своем намерении не отказываться от нее. Тем более не факт, что эффект от внедрения новых правил (а оно иногда затягивается на несколько лет) превзойдет достигнутые результаты. Ведь основная проблема в этой ситуации, как мне кажется, кроется не в процедурах, а в их восприятии сотрудниками.
Итак, что мы имеем:
• выстроенную технологию вознаграждения;
• систему грейдинга (хоть это, как я понимаю, не система грейдов в ее классическом понимании) и компетенций, которая к тому же является платформой для подбора персонала;
• мониторинг восприятия сотрудниками правил и процедур, принятых в компании;
• целенаправленную работу с менеджментом, направленную на повышение их компетентности в оценке сотрудников;
• лояльность персонала;
• уровень вознаграждения, сопоставимый с требованиями динамично растущего рынка труда.
Казалось бы, есть все предпосылки для эффективного регулирования системы вознаграждения, в чем же ложка дегтя?
Как это часто бывает – в деталях. Современная практика в области HR (равно как и научные теории) одной из основных причин демотивации персонала и снижения уровня эффективности их труда называет несовпадение ожиданий и восприятия сотрудниками уровня их компенсаций.
Человек готов тратить время, усилия, талант и, естественно, ожидает от компании достойного вознаграждения, но оценить абсолютные размеры затрат и выгод гораздо сложнее, чем относительные, – то есть сравнить себя с другим сотрудником, так называемым референтом.
Как правило, выбор сотрудником референта не совпадает с выбором, который делает руководитель (он-то видит для сотрудника совсем другого референта). К тому же сотрудник сравнивает не реальные показатели труда (степень развития компетенций, опыт работы, результативность), а номинальные: должность, возраст и проч.
В такой ситуации негативный эффект может проявляться двояко.
Сотрудник, демонстрирующий более низкую эффективность труда и оттого получающий меньшую заработную плату, начинает испытывать чувство неудовлетворения и «думать только о заработной плате», сравнивая себя с более высокооплачиваемым коллегой. Конечно, эффективность труда, «подкрепляемая» такими настроениями, еще больше падает. Итак, невыполненная работа накапливается либо нуждается в доработке, чем порой и приходится заниматься более успешному сотруднику. Однако в такой ситуации «дорогой» сотрудник может, во-первых, посчитать, что разница в выплачиваемой заработной плате между ним и «напарником» не компенсирует разницы в качестве и количестве работы, и подумать: а стоит ли вообще и дальше работать на таком же высоком уровне? Во-вторых, такой специалист, полагая, что работает «за себя и за того парня», также начнет испытывать чувство неудовлетворенности и потребует повышения заработной платы. А это в дальнейшем приведет к еще большему разрыву как в доходах между сотрудниками, так и в эффективности их труда.
Тем не менее разорвать замкнутый круг вполне реально. Для этого я предлагаю несколько сместить акценты в кадровой политике и заняться такой работой, которая позволит скорректировать ожидания и самооценку сотрудников.
Дифференцированная система оплаты должна стать фундаментом кадровой политики, а значит, эту идею различий необходимо поддержать всеми остальными направлениями деятельности HR-службы: премированием, социальными компенсациями, обучением, карьерным ростом и т. д. Однако мне кажется, что установка «сотрудники должны ориентироваться только на свой уровень» несколько противоречит этому принципу. Сотрудник должен правильно воспринимать сегодняшнего себя, но равняться он должен на лучших – наиболее успешных и эффективных специалистов.
Работа с ожиданиями возможна не только на локальном уровне: непосредственный руководитель – сотрудник, но и на более высоком: руководство банка – персонал. Особое внимание, полагаю, необходимо уделить внутренним коммуникациям. Для этого существует большое количество инструментов: корпоративная газета, внутренний сайт, даже банальные доски объявлений, которые регулярно демонстрируют коллегам высокую планку, рассказывают истории успеха, представляют местных героев, повлиявших на результаты деятельности банка. Ну и, конечно, стоит и дальше использовать практику публичной похвалы.
Идея «лучшие вознаграждаются больше» является отличной морковкой для всего персонала. Поэтому, культивируя ее, необходимо каждому сотруднику задавать ориентир (а что значит лучший?) и помогать определить и предпринять шаги для достижения этой цели.
Директор по персоналу банка подчеркивает:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20