3 (зарплата) = О (оклад) + Б (бонус).
Установите одинаковый или разный оклад в зависимости от профессиональной подготовки и опыта сотрудника, его ценности для компании. Сначала оцените сотрудников субъективно. А затем проведите аттестацию, по итогам которой каждый получит свою категорию. Таким образом, у сейлзов появится возможность делать карьеру, хотя их должность в штатном расписании не изменится – а это сам по себе мощный мотивирующий фактор. От суммы оклада, кстати, удобно рассчитывать некоторые части бонуса, тогда премиальная часть увеличится пропорционально категории, что вполне отвечает нашим задачам.
Бонус = П1 + П2 + К + М,
где:
П1 – отчисление от повторных продаж (уже имеющимся клиентам). Причем лучше сделать эту часть не «прямой», а привязанной к выполнению индивидуального плана по объему продаж (выполнил – получил, не выполнил – не получил; или получил в прогрессивно убывающем по мере удаления от плановой цифры размере);
П2 – отчисление от первичных продаж (продажи новым клиентам). Все сказанное о П1 в равной мере относится и к П2.
Эти два показателя имеет смысл вычленить из «валовых продаж», чтобы оставить себе рычаги для стимулирования как лидеров, так и аутсайдеров. Предположу, что и тем и другим выполнить планы окажется непросто, ведь они будут индивидуальными, и у передовиков – существенно выше. В то же время выполнять планы захочет даже отстающий, потому что они достижимы;
К – выполнение плана по количеству контактов с клиентами в день. Закрепите это число в «корпоративной библии» (скажем, 15 клиентов, с которыми контакт был дистанционным – телефон, ICQ, и три личных визита), потом контролируйте его с помощью простой формы отчета (дата, клиент, результаты, дальнейшие планы). Эти отчеты могут послужить основой для формирования полноценной информации о клиентской базе. Выполнение недельной, а затем месячной нормы по контактам станет базой для начисления этой части бонуса;
М – сбор маркетинговой информации. Вся добытая информация о рынке в процессе общения с клиентами может и должна быть оценена. Ее ценность – субъективна, размер этой части бонуса определяется руководством. Для оценки работы сотрудника используйте, например, его ежемесячный отчет, который условно назовите «По данным разведки». В нем менеджер поделится всем, что «накопал».
Можно ввести и другие параметры, но желательно не перегружать формулу. Каждый сотрудник должен четко представлять, как с ее помощью он может заработать больше. И не всегда ответом будет «больше продавать», точнее, это станет не единственным ответом.
И наконец, о зарплате. «Бонусный фонд» отдела, который делят между собой сотрудники, может быть жестко привязан к выполнению отделом общего плана продаж. Это один из вариантов, при котором лидеры окажутся напрямую заинтересованы в успехе всей команды и подтягивании отстающих.
Когда станет ясно, какие цели стоят перед отделом продаж, как их достичь и как поощрять достижение; когда система планирования и отчетов заработает; когда все это отразится в «корпоративной библии» и дойдет до сознания сотрудников – аутсайдеры либо уйдут сами, не согласившись с повышенными требованиями к их деятельности, либо почувствуют «вкус к жизни» и захотят расти, чтобы воспользоваться теми возможностями, которые дает наша зарплатная формула.

3/миссия выполнима

Евгений Сайкин, генеральный директор рекламной группы Paramon
Подумайте, есть ли у компании определенная миссия, корпоративные ценности и стратегическая цель? Если да, то насколько четко все это себе представляют сотрудники отдела продаж? Я часто сталкивался с тем, что даже самая безукоризненная система материальной мотивации не работала из-за отсутствия идеи. И напротив, известно много случаев, когда поразительные результаты достигались за счет идейной составляющей, благодаря тому что каждый сотрудник знает, куда движется компания, какие у нее цели и как он видит себя в этом будущем.

4/в чем разница между успешными и неуспешными менеджерами?

Анна Иванова, бизнес-тренер, коуч-консультант
Решение заложено уже в самом описании проблемы. Есть две группы менеджеров: одна справляется с задачами и зарабатывает неплохие деньги, а вторая непонятно чем занимается и денег ни себе, ни фирме не приносит. Попробуйте, вместо того чтобы анализировать факторы потерь времени и производительности у второй группы, разобраться, чем занимаются менеджеры первой. Можно попросить их сделать фотографию рабочего дня или посадить рядом с каждым одного неуспешного менеджера – пусть записывает, что делает его успешный товарищ: как часто он звонит или пишет клиентам (старым, новым), сколько длится его контакт, как он говорит с клиентами (манера разговора, есть ли сценарий), каково соотношение входящих или исходящих контактов и т. д. После того как будет накоплена статистика, предложите успешному менеджеру заняться наставничеством неуспешного. Наставляемому станет очевидна разница между тем, что и как он делает, и тем, что и как он должен делать.
Можно провести тестирование менеджеров (любой личностный опросник подойдет, хотя бы тест Кейрси) и посмотреть, есть ли разница между успешными и неуспешными. Как правило, такая разница есть – успешные менеджеры по продажам более экстравертные: они не дожидаются пинка, а начинают действовать сами, причем интересуются больше людьми, а не идеями или товарами.

5/необходимо провести диагностику ключевых бизнес-процессов

Вячеслав Кокаев, директор по информационным технологиям и бизнес-процессам компании «Анэкс»
Около года назад я столкнулся с аналогичной ситуацией в коммерческом отделе одной дистрибуторской компании.

Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20