– Первое, о чем мы подумали, – создание эффективной системы контроля. Но хотелось бы избежать крайних мер». До сих пор в «Айтек», как и в значительной части небольших компаний, не были приняты запреты и наказания. Менять демократичную атмосферу, царящую в компании, руководство не хочет. В «Айтек» уверены: репрессии только подталкивают сотрудников к мысли об увольнении. А затем именно такие бывшие сотрудники становятся источником негативной информации о компании. Кроме того, некоторые менеджеры честно признают, что используют время неэффективно. Значит, вопрос не в том, как наказать, а скорее в том, как помочь.
Один из популярных способов ответить на этот вопрос – тайм-менеджмент. Тренинги, семинары – стандартный путь, который выбирают многие компании. Но в «Айтек» не склонны видеть в этом панацею: «Посетив достаточно семинаров, на своем опыте знаю, что без системного подхода отсидеть на семинаре день – пустая трата времени, – считает Артем Лебедев. – А как составить подобную обучающую программу или еще шире – какие условия надо создать в компании для эффективной реализации этой программы, мы не знаем».

Обмен опытом

Интересно, что «Айтек» не одинока. С подобными трудностями, связанными с низкой личной эффективностью, в той или иной степени сталкивались многие деловые партнеры компании. К ним-то и решили в первую очередь обратиться за советом. Рецепты оказались разнообразными.
Так, некоторые закрепляли за менеджерами наставников, и те следили за своими подопечными и указывали на ошибки. Идея хорошая, но не всем «старичкам» понравилась мысль взять на себя дополнительную нагрузку, которая к тому же не лучшим образом сказалась бы на их собственной зарплате.
Были предложения «пойти в народ» самим руководителям: провести несколько дней в отделе продаж и понаблюдать, чем занимаются сотрудники. Но объективной картины открытое наблюдение не дает: при начальстве никто часами не обсуждает по телефону свои семейные дела и не просматривает развлекательные сайты.
В «Айтек» признают, что опыта решения управленческих задач им не хватает, поэтому не выработан четкий план действий: с чего начать, какие шаги и в какой последовательности стоит предпринять.
«Мы знаем, что с такими же сложностями сталкиваются многие компании, – отмечает Артем Лебедев. – Поэтому прибегать к увольнениям, не разобравшись в ситуации, не хотим. Во-первых, найти адекватную замену человеку не так просто. Во-вторых, если это системная проблема, то нужно разобраться в ее сути. Потому что в противном случае нас замучат „рецидивы“».
Как понять, на каком этапе происходит потеря времени? Как помочь менеджерам правильно спланировать свой день? Каким образом организовать систему так, чтобы исключить «черные дыры» и повысить личную эффективность персонала? Эти вопросы «Айтек» задает читателям СФ.

Решения:
1/продавцы должны заниматься продажами

Алексей Букин, заместитель генерального директора ЗАО «Страховое общество „Прогресс-Нева“»
Обратите внимание на организацию работы отдела продаж. Где ваш начальник отдела, который отвечает за работу продавцов? Если начальника нет – ищите, если он есть – разберитесь с его обязанностями. Начальник должен прежде всего наладить работу продавцов и представлять механизм продаж. Место начальника – в отделе среди сотрудников, а не в собственном кабинете. Тогда никто не будет заниматься личными делами. А также подумайте, зачем вашим продавцам столько компьютеров. Основной инструмент продавца – телефон. Не забывайте, что продавцы должны заниматься продажами, а консультации с использованием компьютера отрывают их от основной работы.

План действий

Реорганизуйте отдел продаж, выделите в нем консультационную службу и службы продаж, которые возглавят основные продавцы. Сократите количество компьютеров у продавцов. Произведите перестановку в отделе, разместив рабочие места и места с компьютерами под контролем начальника.

2/формула успеха

Андрей Ефимов, начальник отдела сбыта компании «СИА Интернешнл-Челябинск»
Каждый, наверное, мечтает иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. На самом деле менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов у нас в вузах не готовят, поэтому система мотивации сотрудников, которые хотят повышать свои профессиональные навыки, должна быть тщательно продумана.
На мой взгляд, система премирования «оклад плюс отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни лидеров, ни аутсайдеров. Если предположить, что наиболее успешные с точки зрения руководства (а также исходя из их премиальных) менеджеры просто снимают сливки с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных, то легко понять остальных: им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, «випов» на всех не хватит – отсюда и уныние аутсайдеров.
Я не исключаю ситуации, когда «старички» делают в день еще меньше звонков, чем аутсайдеры – интересно, проверялось ли это?
В новую систему мотивации должно быть «зашито» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурентов). Отталкиваясь от этих соображений, необходимо выстроить формулу расчета зарплаты менеджеров и контроль за их деятельностью.
Формула расчета зарплаты в отделе продаж – тонкая материя, прямые советы здесь невозможны, но выглядит она примерно так:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20