Предположим, <Элен Кертис> ищет для себя новые рыночные
возможности. Каким образом можно было бы выявить и оценить
их?
Выявление новых рынков
Организация может заниматься поисками новых возможностей
либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают
новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке.
Руководители компании читают газеты, посещают специализиро-
ванные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыноч-
ную информацию другими путями. Немало идей можно получить,
используя неформальные методы сбора информации.
Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными прие-
мами. Одним из полезных приемов такого рода является использо-
вание сетки развития товара и рынка2. Такая сетка показана на
рис. 7 и касается шампуней фирмы <Элен Кертис>.
БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК. Во-первых, уп-
равляющий производством шампуней в фирме <Элен Кертис>
задумывается над вопросом, сможет ли его основной марочный
шампунь <Суав> добиться более глубокого внедрения на рынок, т. е.
роста продаж ныне существующей целевой группе покупателей без
внесения каких-либо изменений в сам товар. Другими словами,
84
Существующие рынкиНовые рынкиСуществующие товары Новые товары
1. Более глубокое проникновение на рынок3. Разработка товара
2 Расширение границ рынка4. Диверсификация

РИС. 7.
Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара
и рынка
фирма будет продолжать работать с существующими товарами на
существующих рынках. В этом случае можно опробовать несколько
подходов, в том числе снижение прейскурантной цены шампуня
<Суав>, увеличение расходов на рекламу, отработку рекламного
обращения, распространение шампуня через большее число мага-
зинов, обеспечение ему более заметной выкладки на магазинных
полках и т. п. По сути дела, управляющий производством шампуня
<Суав> хотел бы привлечь к нему потребителей шампуней других
марок, не теряя при этом никого из своих нынешних клиентов.
РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ РЫНКА. Во-вторых, управляющий
производством шампуня <Суав>, товара уже существующего, по-
пытается найти для него новые рынки. Он примется за изучение
демографических рынков-рынков маленьких детей, дошкольников,
подростков, молодежи, пожилых людей,-чтобы определить, можно
ли какие-то из этих групп побудить переключиться на пользование
<Суавом> и начать покупать его более активно. Потом управляю-
щий делает обзор рынка организаций-клубов здоровья, космети-
ческих кабинетов, больниц,-чтобы узнать, можно ли увеличить
продажи им. А затем делается обзор географических рынков-рын-
ков Франции, Таиланда, Индии,-дабы выяснить, можно ли шире
освоить и их. Все это - стратегические подходы к расширению
границ рынка.
РАЗРАБОТКА ТОВАРА. В-третьих, управляющий производством
шампуней, возможно, задумает предложить новые товары имею-
щимся клиентам на существующих рынках. Можно предложить
шампунь <Суав> либо в новой расфасовке, либо с новым ароматом
или включением новых компонентов, либо в новой упаковке. Все
это-варианты возможной модификации товара. Кроме того, <Элен
Кертис> может выпустить на рынок один-два шампуня совершенно
85
riVDDI/v lvtp/>, /M/w m > Mimt/.д au .. ..<". . -/. ....__ -, --___",______,
Фирма может разработать и другие средства по уходу за воло-
сами - препараты для укрепления волос и препараты для укладки
волос,-приобретением которых могут заинтересоваться сущест-
вующие клиенты. Все это-стратегические подходы к разработке
товара.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. В-четвертых, в распоряжении фирмы <Элен
Кертис> целый набор возможностей диверсификации за счет предло-
жения новых товаров на новых рынках. Она может открыть у себя
или купить производства, никак не связанные с ее нынешними
ассортиментом и рынками. Она может подумать о том, чтобы
включиться в такие <новомодные> сферы деятельности, как выпуск
видеоигр (см. врезку 4), производство оборудования для обработки
текстовой информации, персональных компьютеров или открытие
детских садов. Некоторые фирмы стремятся выявлять самые заман-
чивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производст-
ва. По их мнению, половина секрета успеха - проникнуть в заманчи-
вые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической
эффективности в рамках непривлекательной отрасли.
Врезка 4. Видеоигры -
отрасль привлекательная, но не для всех
Видеоигры - одна из самых быстро растущих в США сфер
деятельности. До 1977 г. любитель активных игр мог пойти в
зал бильярдных автоматов или купить и подключить к своему
телевизору приставки <Одиссей> и <Магнавокс>, в программы
которых было заложено по одной или по нескольку игр. В
1977 г. фирма <Атари> выпустила первые видеоигры на кас-
сетах. Теперь можно стало купить программируемый пульт-
приставку к телевизору и выбирать игру из огромного коли-
чества кассет с видеозаписями. Пульт-приставка стоил
150 долл., кассеты-от 15 до 30 долл. за штуку. С 1979 г. сбыт
новых игр начал расти невиданными темпами. К 1981 г. лидер
отрасли, фирма <Атари>, продал уже более 5 млн. пультов-
приставок. И хотя видеоигры приобрели всего 8,5% амери-
канских семей, специалисты предсказывают, что во второй
половине 80-х годов цифра эта возрастет до 50%. И кроме
того, открываются зарубежные рынки.
<Атари> доминирует на рынке игральных приставок, зани-
мая 75%-ную долю рынка. За ней следуют <Интелливижн>,
отделение корпорации <Маттель, инк.> (15%), фирма <Одис-
сей> (9) и фирма <Астровижн> (1%). <Атари> доминирует и на
86
ров, выпускающих игровые кассеты, совместимые с пристав-
ками <Атари> или <Интелливижн>.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42