ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
это люди. Как сказал Рональд Рейган: «Окружите себя самыми лучшими людьми, которых вы только сможете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им».
Литература к главе:
• Tom DeMarco, Tim Lister. Peopleware. Dorset Publishing, 1987.
• Frederick Herzberg. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, September-October 1987.
• John Boddie. Crunch Mode. Englewood Cliffs: Prentice-Hall/Yourdon Press, 1987.
• Rob Thomsett. Effective Project Teams: A Dilemma, a Model, a Solution. American Programmer, July-August 1990.
Дополнительная литература:
• Larry Constantine. Constantine on Peopleware. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995
• Watts Humphrey. Managing for Innovating: Leading Technical People. New York: McGraw-Hill, 1987.
• Gerald M. Weinberg. Understanding the Professional Programmer. New York: Dorset House, 1988.
• Ken Whitaker. Managing Software Maniacs. New York: John Wiley & Sons, 1994.
ГЛАВА 5.
ПРОЦЕССЫ
Если вы запомните хотя бы одно слово из данной главы (или вообще из всей книги), то эти словом должна быть приоритетность ( triage ) . Исходя из названия главы, вы можете подумать, что речь в основном пойдёт о таких знакомых методологиях, как структурный анализ, или формальных дисциплинах наподобие SEI Capability Maturity Model (CMM), или различных подходах к разработке ПО под общим названием RAD (Rapid Application Development). Все это важные и нужные вещи, но самое главное заключается в том, что в безнадёжном проекте вам не хватит времени на то, чтобы удовлетворить все потребности пользователя . Если вы будете строить все свои процессы и методы, исходя из этого непреложного факта, то у вас появятся шансы на успех; если же вы начнёте проект, будучи уверенными, что к кодированию нельзя приступать до тех пор, пока все диаграммы потоков данных, полученные в результате структурного анализа, не будут утверждены пользователем, то вы определённо потерпите неудачу.
Это не означает, что нам следует игнорировать все методологии и стратегии, связанные с процессами (я поговорю о них позже в этой главе) ; но моя мысль, как вы можете убедиться, заключается в том, что они, безусловно, должны быть частью общей корпоративной стратегии, однако их не следует навязывать команде безнадёжного проекта в отчаянных попытках избежать его провала. В данной ситуации применима концепция приоритетности — испытывая нехватку времени и ресурсов, команда безнадёжного проекта откажется от тех методов, которые она сочтёт бесполезными или несущественными (например, детальные мини-спецификации в структурном анализе), и примет на вооружение только самые полезные для неё методы. Аналогично, менеджер проекта, располагающий весьма малым временем для чтения данной главы, предпочтёт прочесть наиболее важную информацию и пропустить остальное; я построил обсуждение в данной главе, исходя именно из этих соображений.
5.1 Концепция «triage»
Слово «triage» происходит от старого французского «trier», что означает «сортировать, классифицировать». American Heritage Dictionary (3-е издание) определяет его следующим образом:
triage — существительное
1) Процесс распределения раненых по группам в зависимости от их потребности в оказании немедленной медицинской помощи. Применяется на поле боя, в местах катастроф и госпиталях в условиях ограниченных медицинских ресурсов.
2) Система, используемая при распределении дефицитных товаров (например, продовольствия) среди тех, кто способен получить от этого наибольшую выгоду.
Большинство из нас знакомы с медицинской трактовкой этого термина, однако для безнадёжных проектов более подходящим является второе определение: распределение дефицитных ресурсов (самым дефицитным из которых обычно является время ) таким образом, чтобы извлечь из этого наибольшую выгоду. Или, как отметил Stephen Covey в [1], «главное — это быть уверенным в том, что главное — это главное». (В самом деле, можно будет достичь гораздо лучших результатов в проекте, если каждый участник команды вместо увесистого тома методологии разработки ПО получит экземпляр замечательной книги Covey!)
Большинство подходов, связанных с прототипированием и RAD, вполне сочетаются с данной концепцией, а некоторые даже явно на неё ссылаются. Однако, большинство подходов RAD делают акцент только на быстром получении некоторого — какого угодно! — результата (работающего приложения), который можно показать пользователю с целью (а) продемонстрировать, насколько ощутим достигнутый прогресс, и (б) получить замечания, касающиеся функциональности системы и (преимущественно) пользовательского интерфейса. Все это весьма полезно, однако если проектная команда будет расходовать свои ресурсы на проектирование начальных прототипов с внешне привлекательными, но несущественными возможностями, то как команда, так и пользователь будут зря терять время.
Большинство методологий разработки ПО, независимо от того, базируются ли они на классической «каскадной» модели жизненного цикла, или на более современной «спиральной» модели и прототипировании, имеют незаметное на первый взгляд, но довольно коварное свойство. Оно выражается следующей фразой: «неважно как, но ко времени завершения проекта мы сделаем все ». Возможно, причина этого заключается в том, что в детстве родители запрещали нам выходить из-за обеденного стола, пока мы не оставим пустые тарелки; в любом случае, невысказанный девиз многих проектных команд — «мы не оставим невыполненным ни одного требования».
Разумеется, это честный девиз, но в безнадёжных проектах он почти всегда невыполним. Как я уже отмечал в главе 1, в большинстве безнадёжных проектов «официально утверждённые» требования превышают ресурсы проектной команды — в особенности, человеческие и временные ресурсы — на 50-100 процентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
Литература к главе:
• Tom DeMarco, Tim Lister. Peopleware. Dorset Publishing, 1987.
• Frederick Herzberg. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, September-October 1987.
• John Boddie. Crunch Mode. Englewood Cliffs: Prentice-Hall/Yourdon Press, 1987.
• Rob Thomsett. Effective Project Teams: A Dilemma, a Model, a Solution. American Programmer, July-August 1990.
Дополнительная литература:
• Larry Constantine. Constantine on Peopleware. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995
• Watts Humphrey. Managing for Innovating: Leading Technical People. New York: McGraw-Hill, 1987.
• Gerald M. Weinberg. Understanding the Professional Programmer. New York: Dorset House, 1988.
• Ken Whitaker. Managing Software Maniacs. New York: John Wiley & Sons, 1994.
ГЛАВА 5.
ПРОЦЕССЫ
Если вы запомните хотя бы одно слово из данной главы (или вообще из всей книги), то эти словом должна быть приоритетность ( triage ) . Исходя из названия главы, вы можете подумать, что речь в основном пойдёт о таких знакомых методологиях, как структурный анализ, или формальных дисциплинах наподобие SEI Capability Maturity Model (CMM), или различных подходах к разработке ПО под общим названием RAD (Rapid Application Development). Все это важные и нужные вещи, но самое главное заключается в том, что в безнадёжном проекте вам не хватит времени на то, чтобы удовлетворить все потребности пользователя . Если вы будете строить все свои процессы и методы, исходя из этого непреложного факта, то у вас появятся шансы на успех; если же вы начнёте проект, будучи уверенными, что к кодированию нельзя приступать до тех пор, пока все диаграммы потоков данных, полученные в результате структурного анализа, не будут утверждены пользователем, то вы определённо потерпите неудачу.
Это не означает, что нам следует игнорировать все методологии и стратегии, связанные с процессами (я поговорю о них позже в этой главе) ; но моя мысль, как вы можете убедиться, заключается в том, что они, безусловно, должны быть частью общей корпоративной стратегии, однако их не следует навязывать команде безнадёжного проекта в отчаянных попытках избежать его провала. В данной ситуации применима концепция приоритетности — испытывая нехватку времени и ресурсов, команда безнадёжного проекта откажется от тех методов, которые она сочтёт бесполезными или несущественными (например, детальные мини-спецификации в структурном анализе), и примет на вооружение только самые полезные для неё методы. Аналогично, менеджер проекта, располагающий весьма малым временем для чтения данной главы, предпочтёт прочесть наиболее важную информацию и пропустить остальное; я построил обсуждение в данной главе, исходя именно из этих соображений.
5.1 Концепция «triage»
Слово «triage» происходит от старого французского «trier», что означает «сортировать, классифицировать». American Heritage Dictionary (3-е издание) определяет его следующим образом:
triage — существительное
1) Процесс распределения раненых по группам в зависимости от их потребности в оказании немедленной медицинской помощи. Применяется на поле боя, в местах катастроф и госпиталях в условиях ограниченных медицинских ресурсов.
2) Система, используемая при распределении дефицитных товаров (например, продовольствия) среди тех, кто способен получить от этого наибольшую выгоду.
Большинство из нас знакомы с медицинской трактовкой этого термина, однако для безнадёжных проектов более подходящим является второе определение: распределение дефицитных ресурсов (самым дефицитным из которых обычно является время ) таким образом, чтобы извлечь из этого наибольшую выгоду. Или, как отметил Stephen Covey в [1], «главное — это быть уверенным в том, что главное — это главное». (В самом деле, можно будет достичь гораздо лучших результатов в проекте, если каждый участник команды вместо увесистого тома методологии разработки ПО получит экземпляр замечательной книги Covey!)
Большинство подходов, связанных с прототипированием и RAD, вполне сочетаются с данной концепцией, а некоторые даже явно на неё ссылаются. Однако, большинство подходов RAD делают акцент только на быстром получении некоторого — какого угодно! — результата (работающего приложения), который можно показать пользователю с целью (а) продемонстрировать, насколько ощутим достигнутый прогресс, и (б) получить замечания, касающиеся функциональности системы и (преимущественно) пользовательского интерфейса. Все это весьма полезно, однако если проектная команда будет расходовать свои ресурсы на проектирование начальных прототипов с внешне привлекательными, но несущественными возможностями, то как команда, так и пользователь будут зря терять время.
Большинство методологий разработки ПО, независимо от того, базируются ли они на классической «каскадной» модели жизненного цикла, или на более современной «спиральной» модели и прототипировании, имеют незаметное на первый взгляд, но довольно коварное свойство. Оно выражается следующей фразой: «неважно как, но ко времени завершения проекта мы сделаем все ». Возможно, причина этого заключается в том, что в детстве родители запрещали нам выходить из-за обеденного стола, пока мы не оставим пустые тарелки; в любом случае, невысказанный девиз многих проектных команд — «мы не оставим невыполненным ни одного требования».
Разумеется, это честный девиз, но в безнадёжных проектах он почти всегда невыполним. Как я уже отмечал в главе 1, в большинстве безнадёжных проектов «официально утверждённые» требования превышают ресурсы проектной команды — в особенности, человеческие и временные ресурсы — на 50-100 процентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71