Это может уберечь от того, чтобы 90 процентов требований были объявлены критическими.) Если различные акционеры и заинтересованные лица никак не могут достичь консенсуса по поводу отнесения требований к той или иной категории, то проектная команда, пытаясь удовлетворить всех, в результате окажется парализованной из-за отсутствия необходимых ресурсов.
К сожалению, «суровая реальность» такова, что большинство организаций не обладает необходимой дисциплиной, опытом и политической силой, чтобы определить приоритет требований в самом начале проекта. Все, что я описал в предыдущих абзацах, вовсе не является чем-то заумным, и даже самый технологически необразованный менеджер или пользователь в состоянии это понять; в самом деле, этот подход одинаково хорошо подходит для любых проектов с ограниченными ресурсами и недостатком времени. Однако, даже если все хорошо понимают, о чем идёт речь, политические баталии вокруг безнадёжного проекта могут сделать почти невозможным достижение консенсуса по приемлемым для всех приоритетам. Только когда в проекте наступит кризис, тогда, наконец, противоборствующие стороны придут к соглашению, которое им надо было бы достичь в самом начале проекта.
Из таких мрачных прогнозов можно сделать одно исключение: оно касается организаций, для которых безнадёжные проекты являются образом жизни. Разумеется, пользователи и высшее руководство не дураки, и они обычно извлекают уроки из своего опыта, даже если для их усвоения потребуется три или четыре проваленных проекта. Как было отмечено выше, первого менеджера безнадёжного проекта обычно губит неспособность расставить приоритеты в начале проекта, в то время как выжившие постепенно до этого доходят. Я ещё вернусь к этим вопросам в главе 7.

5.2 Важность управления требованиями

Все вышесказанное предполагает, что в безнадёжном проекте необходимо уделить особое внимание такому относительно новому аспекту жизненного цикла разработки ПО, как требованиям . Почему я употребил определение «новому»? В конце концов, каждый проект содержит требования, и нельзя сказать, чтобы разработчики были совсем уж незнакомы с этим понятием.
Традиционные методологии создания ПО — включая различные «структурные» и «объектно-ориентированные» методологии, разработкой которых некоторые мои коллеги и я занимались более 20 последних лет — сосредоточены на моделировании требований, обычно с помощью таких графических средств, как диаграммы потоков данных или диаграммы «сущность-связь». Но я в данной главе говорю именно об управлении требованиями в той лихорадочной обстановке, которая присуща безнадёжному проекту.
Эти два понятия — моделирование и управление — не являются противоречивыми или несовместимыми. Можно потратить время и силы как на одно, так и на другое; если команда безнадёжного проекта считает, что для лучшего понимания требований к системе полезно построить объектно-ориентированную модель, у меня нет никаких возражений. Я только хотел бы предостеречь проектную команду, чтобы она делала то, что именно она сама считает важным и полезным, а не то, что считают «правильным» блюстители чистоты методологии (здесь частично затрагиваются вопросы «наилучшей» практики, которые будут обсуждаться ниже).
Мой опыт говорит о том, что в большинстве безнадёжных проектов не используются формальные методы моделирования, такие, как SA/SD или OOA/OOD. Отчасти это из-за того, что эти методологии кажутся проектной команде слишком громоздкими и бюрократическими; отчасти из-за того, что CASE-средства, поддерживающие эти методологии, кажутся слишком неудобными для использования; и, как правило, из-за того, что они не видят, каким образом можно преобразовать полученные в результате анализа модели в работающий код — единственное , что в конечном счёте нужно пользователю. (В «нормальном» проекте, наоборот, SA/OOA-модели сами по себе воспринимаются, как весьма полезные. Пользователи и специалисты, определяющие бизнес-политику организации, будут толпиться вокруг диаграмм потоков данных и тихо бормотать друг другу: «Так вот в чем заключается наш бизнес! Может быть, имеет смысл провести реинжиниринг бизнес-процессов и изменить все это перед тем, как создавать новую автоматизированную систему».)
В самом деле, в экстремальной ситуации проектная команда даже не будет документировать ни одно из пользовательских требований; в своё оправдание (которое наверняка слышал каждый менеджер проекта!) они говорят, что это требует слишком много времени, требования слишком часто меняются и, кроме того, пользователи сами не знают, что им нужно. Таким образом, команда обычно полагается на методы и средства прототипирования, с помощью которых можно наглядно продемонстрировать всю важную проектную работу, а также выявить реальные требования к системе.
С точки зрения «приоритетности», о которой шла речь в разд. 5.1, все это порождает одну главную проблему: невозможность сколько-нибудь организованным способом управлять требованиями. Как можно в любой момент времени сказать, какие требования «необходимо выполнить», какие «следует выполнить» и какие «можно выполнить»? Интересно отметить, что методологии SA/SD и OOA/OOD также не дают ответа на этот вопрос. Можно, конечно, определять приоритеты, раскрашивая кружочки на диаграммах потоков данных, но они изначально предназначены вовсе не для этого. Методологии SA/SD и OOA/OOD предназначены в первую очередь для понимания и объяснения требований, а не для управления ими в динамике.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71