Стиль 1.1 — левый нижний угол решетки. Минимальная забота о про-
изводстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает
минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое
место в организации. Стиль 5.5 — середина решетки менеджмента.
Соответствует теории "золотой середины", т. е. средний уровень
внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к
людям.
Стиль 9.9 — верхний левый угол решетки. Сочетает стремление к наивысшим
проявлениям заботы и о производстве, и о людях.
92

1,3 5 7 9
Внимание к производству
5.2.1.4. "Барометр управления"
(разработан А. Чернявским в 1991 г.)
"Барометр управления" показывает эффективность использования
руководителями различных стилей управления. Выбор стиля зависит от их
внимания к показателям производства и уровню обеспечения работающих
социальными благами (доходы работающих, обеспечение их жильем,
медицинским обслуживанием, страхованием, пенсией, какими-либо
льготами).


5.2.1.5. Четыре системы лидерства по Р. Лайкерту


5.2.1.6. Четыре типа лидерства согласно концепции
вознаграждения и наказания
Изменение поведения посредством
наказания вознаграждения

Концепция вознаграждения и наказания основана на положениях
теории о закреплении зависимости в поведении человека от его по-
следствий.
Суть теории: если человек видит, что его поведение приводит к
благоприятным последствиям, он стремится повторять данное поведение;
если же последствия негативны, желание человека впредь вести себя
аналогично будет существенно понижено.
В этой концепции лидер рассматривается как человек, который уп-
равляет процессом изменения поведения подчиненных в желательном
направлении. В зависимости от применения вознаграждения или наказания
концепция выделяет четыре типа лидерского поведения.
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполненной
работы приводит к повышению работником усилий и росту удовлетво-
рения от работы.
Наказание, не зависящее от уровня выполненной работы, как и воз-
награждение без учета уровня ее выполнения, по-разному влияют как на
прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.
Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отри-
цательно сказывается на качестве работы и на удовлетворенности ра-
ботника.
96


Тема 6
МЕТОДЫ ТРАНСФОРМАЦИИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ
УПРАВЛЕНИЯ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД
Организационные формы управления являются важнейшими эле-
ментами системы управления. Процесс создания организационных форм
управления — перманентный, поскольку в условиях рыночных отношений
изменяются спрос и объемы реализуемой продукции, товаров, услуг,
требования к их качеству, нормативная база, налоговая политика и многие
другие внешние и внутренние факторы. В связи с изменениями форм
собственности, принятием законов о предприятиях и хозяйственных
обществах при переходе от тоталитарной экономики к рыночной возникла
необходимость трансформации существовавших ранее организационных
форм управления.
В Украине и других странах СНГ до настоящего времени функци-
онируют сотни тысяч предприятий и организаций, основной формой
собственности которых является государственная. Государственные
предприятия, как5 правило, используют устаревшие организационные
структуры управления, не соответствующие современным требованиям,
предъявляемым к субъектам хозяйствования в условиях рыночных отно-
шений. Как показывает практика, государственные предприятия являются
основной дестабилизирующей силой, тормозящей экономические
реформы. Основные недостатки таких предприятий и организаций:
• громоздкость организационных структур;
• многоуровневая иерархичность управления, приводящая к замед-
ленной реакции в условиях динамично меняющейся обстановки;
• нерыночные иллюзии руководителей всех уровней управления.
Указанные недостатки приводят к снижению эффективности произ-
водственной деятельности, массовым неплатежам, увеличению задол-
женности перед бюджетом, банкротству.
Одним из действенных методов повышения эффективности функ-
ционирования систем управления, развития производства, повышения
конкурентоспособности предприятий и организаций является привле-
чение к управлению большего количества современных менеджеров,
трансформации с их помощью существующих громоздких форм
97


и структур управления и превращение их в современные организационные
формы.
Рассмотрим наиболее характерные методы дезинтеграции и интег-
рации организационных форм управления на примере трансформации
организационной структуры государственного комбината по производству
строительных конструкций, материалов и полуфабрикатов. Следует
отметить, что управление строительным комплексом является наиболее
сложным. Как показала практика, предприятия строительного
комплекса являются индикаторами функционирования экономики любого
государства: они первыми реагируют на проявление кризисных явлений в
экономике. Поэтому в условиях кризисной ситуации в Украине и других
странах СНГ трансформация организационных форм управления в
строительном комплексе является показательной.
6.1 Метод дезинтеграции при трансформации I
организационной формы управления
Метод дезинтеграции применяется в целях трансформации крупных
предприятий, производящих разнородную продукцию, технологически не
связанную единым циклом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23