Но к началу 70-х годов все сомнения относительно способностей Тернера как главного должностного лица компании исчезли. «Фред рос как управляющий по мере роста его компании, – говорит инвестиционный банкир Хэри Фишер. – Он не вписывался в роль просто хорошего работника. Разумеется, он не получал такого же признания, как те, кому другие корпорации в те дни были обязаны своим успехом. Но ему удалось сделать гораздо больше, чем большинству из них. Он – главный архитектор современного „Макдоналдса“.
Конечно, Тернер опирался на мощную базу, созданную Кроком и Зоннеборном. Сторонний наблюдатель мог бы заключить, что своим успехом он обязан непреодолимым силам расширявшегося быстрого питания. «Да, Тернер поймал волну в нужный момент, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Но он также знал, как удержаться на ее гребне. Не всем это известно. Именно в этом и заключается искусство управления».

Глава 13
Магия голубого экрана

В конце 60-х годов «Макдоналдс» имел практически все, что было необходимо для реализации масштабной программы развития Фреда Тернера. Компания стала самым умелым покупателем недвижимости во всей индустрии быстрого питания. Она нарастила мощные финансовые мускулы. Децентрализованная региональная структура управления позволяла ей контролировать работу динамично развивавшейся общенациональной сети. А новый Университет гамбургера позволил поднять подготовку персонала «Макдоналдса» на недосягаемую высоту.
Как это ни странно, единственным отсутствующим звеном в этой совершенной системе была организация сбыта. Хотя сегодня «Макдоналдс» является одним из самых мощных в мире сбытовиков, до того как президентом стал Тернер, в организации сбыта компания почти полностью полагалась на своих франчайзи. Чикагская компания даже не имела отдела маркетинга.
Хотя рекламные программы местных франчайзи отличали нешаблонность и выдумка, они позволили завоевать лишь ничтожную часть рынка, потому что были ориентированы на семьи, которым приходилось довольно тщательно рассчитывать свой бюджет. Такие семьи были наиболее очевидной частью завоеванного «Макдоналдсом» рынка. Привлечь их было легче всего. Однако грандиозная программа развития Тернера выводила компанию далеко за пределы этой ее традиционной ниши. Внезапно перед «Макдоналдсом» встала гораздо более грандиозная задача – создать общенациональный массовый рынок. Эта задача намного превосходила возможности местных франчайзи. Без многогранных и координируемых из центра усилий по осуществлению рекламной деятельности, направленной на повышение притягательности «Макдоналдса», программа Тернера могла привести к катастрофическим последствиям.
К концу 1967 года годовой объем продаж среднего предприятия «Макдоналдс» составлял всего 291 000 долларов. Эта цифра медленно росла в течение предшествовавшего десятилетия, в начале которого она была чуть ниже 200 000 долларов. В связи с тем, что Тернер планировал за пять лет утроить количество ресторанов, объем продаж в расчете на одно предприятие мог резко снизиться, возможно даже ниже уровня рентабельности, если только «Макдоналдсу» не удалось бы привлечь новых посетителей.
Расширение ассортимента привлекло больше взрослых посетителей, а появление сидячих мест – тех, кто никогда бы не появился в драйв-ин'ах, в которых обслуживали через окошко. Но рестораны «Макдоналдс» должны были не просто иметь широкий спектр посетителей, необходимо было добиться того, чтобы они и считались ресторанами.
Тернер был убежден, что достичь этого можно только с помощью массированной телевизионной рекламы. В этой области «Макдоналдс», да и все остальные компании индустрии быстрого питания имели весьма небольшой опыт. Новый президент любил повторять управляющим и франчайзи о том, что, если бы маркетинг был единственным решающим фактором успеха, лидером индустрии стала бы компания, вложившая все свои рекламные средства в три компании: Эй-би-си, Си-би-эс и Эн-би-си. Хотя сам «Макдоналдс» так не поступал, в 1968 году он серьезно переориентировал свою рекламную программу в сторону телевидения.
Всего за год до этого франчайзи создали Национальную рекламную компанию лицензиатов (НРКЛ) и обязались отчислять 1 % объема продаж их предприятий на национальную кооперативную программу рекламы помимо 2-3%, которые они уже вносили в свои местные рекламные кооперативы. Создание НРКЛ сразу же открыло перед «Макдоналдсом» двери телесетей. В 1968 году почти немедленно компания получила три миллиона долларов, которые она могла израсходовать на телевизионную рекламу. Если принять во внимание кривую роста «Макдоналдса», то окажется, что это было всего-навсего скромным началом. В 1974 году, когда темпы реализации программы Тернера достигли пиковой отметки, годовой бюджет телевизионной рекламы НРКЛ приближался к 20 миллионам. В последующее десятилетие он неуклонно увеличивался и достиг в 1985 году ошеломляющей цифры – 180 миллионов долларов. Если учитывать расходы на рекламные клипы, создаваемые для местного телевидения, то общие расходы «Макдоналдса» на телерекламу в 1985 году составили 302 миллиона долларов, что вывело его на третье место в ряду крупнейших телерекламодателей (после «Проктер энд Гэмбл» – 779 миллионов и «Филип Моррис» – 485 миллионов долларов). Однако среди тех, кто рекламирует единственное торговое название, «Макдоналдсу» принадлежит абсолютное первенство. Дело в том, что другие фирмы рекламируют очень широкий спектр продуктов: «Проктер энд Гэмбл» – в сфере бытовой химии, «Филип Моррис» – в табачной и пищевой промышленности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250