Макдоналдса“ он приходил в ярость. В КСЧ он верил, как в религию, как, впрочем, и все в „Макдоналдсе“. Джим Коллинз, владелец компании „Коллинз фудз интернейшнл“ с 250 закусочными, где подается жареный цыпленок по-кентуккски, разделяет это мнение: „Я был в закусочных „Макдоналдса“ в Токио, Вене и Австралии, и везде мне подавали практически одинаковую пищу. В большинстве случаев ресторанам быстрого питания не удается добиться подобного единообразия из-за более низкого уровня дисциплины. Я думаю, что это заслуга видавшего виды старика Рэя Крока, не устающего повторять управляющим: «Или работайте, как я от вас требую, или уходите от нас“.
Система работы «Макдоналдса» – это плод не какого-то особого таланта, а обыкновенной настойчивости. Чтобы выжить в нынешних условиях, сетям закусочных индустрии быстрого питания необходимо разработать производственные стандарты, научить франчайзи соблюдать их, подобрать поставщиков, установить единые требования ко всем поставляемым продуктам и, наконец, систематически контролировать, как франчайзи и поставщики соблюдают требования компании.
Все это выглядит очень логично и элементарно. И пойдя по этому пути в 50-х годах, «Макдоналдс» совершил революцию в общественном питании. Разумеется, невозможно по достоинству оценить значение этого переворота, если не учитывать, что до этого владельцы сетей ресторанов не считали нужным прилагать усилия для осуществления централизованного контроля за поставками, разработку производственных стандартов или обучение франчайзи. Большая часть их времени и энергии уходила на то, чему «Макдоналдс» уделял на удивление мало внимания – на продажу лицензий. Открыв несколько заведений, большинство франчайзеров концентрировали свое внимание на сборе лицензионных платежей и открытии новых закусочных. Управление ими осуществлялось фактически по принципу автопилота.
Когда возник «Макдоналдс», а это произошло в 1955 году, в двух крупнейших сетях ресторанов сферы быстрого питания – «Дейри куин» и «Тэсти фриз» – эта схема была уже отработана. Эти компании сдавали обширные территории в аренду своим франчайзи, а те, в свою очередь, передавали заведения в субаренду местным предпринимателям и должны были наблюдать за их работой. Естественно, эта схема функционировала в различных местах по-разному. Одни франчайзи контролировали работу заведений, другие обходились без этого; одни проверяли качество поставок, другие не считали нужным заниматься этим.
Сами территориальные франчайзи не несли ответственности за строгое соблюдение стандартов, поскольку общенациональные франчайзеры не требовали этого. Хэри Эксин управлял «Дейри куин» почти единолично. В штате у Лео Моранца, основателя компании «Тэсти фриз», объединявшей полторы тысячи ресторанов, насчитывалось всего пять человек. В их число входили две секретарши, один бухгалтер по сбору лицензионных платежей, один работник, занимавшийся размещением заказов на поставки через кооперативную закупочную ассоциацию при компании, и один, который разъезжал по стране и помогал территориальным франчайзи при открытии их первых заведений. Фактически, по словам Моранца, одной из причин ухода Хэри Зоннеборна из «Тэсти фриз» было то, что для его способностей там было чересчур мало работы. «Если бы он остался у меня, он не достиг бы ничего, – говорил Моранц, – потому что всеми делами занимался я, и никто другой».
После раздела территории США между местными франчайзи Моранцу оставалось лишь собирать 10 %-ные лицензионные платежи с каждого галлона молочной смеси, которую они закупали у отобранных ими молочных ферм. Компания Моранца стала машиной, изготовляющей деньги, и ему казалось, что эта машина не требует смазки. «С каждого ресторана я собирал в среднем 600 долларов в год, – вспоминает он. – Это почти ничего, если не умножить эту сумму на полторы тысячи и не учитывать, что накладные расходы были невелики». Моранц также поставлял франчайзи холодильники, производимые его компанией. С учетом этих доходов он, по его словам, легко зарабатывал в течение года более миллиона долларов. В 50-е годы это была приличная сумма. «Зимой я обычно на подгода уезжал в Палм-Спрингс, – говорит он. – Дела шли сами собой».
Большинство первых сетей сферы быстрого питания функционировали примерно так же. Хотя они тратили на дело больше времени, они никогда не задумывались над тем, чтобы наладить систему контроля за деятельностью франчайзи. Харлен Сэндерс равным образом передал управление ресторанчиком «Кентукки фрайд чикен» крупным территориальным предпринимателям. Когда в 1964 году он продал эту сеть синдикату, возглавлявшемуся будущим губернатором Кентукки Джоном Брауном, штат центральной конторы Сэндерса был не больше, чем у Моранца. Первые «короли гамбургеров» равным образом не затрудняли себя созданием обширной системы управления. Боб Уайэн руководил своей общенациональной сетью «Бигбой», имея в своем штате пять человек, поручив контроль за ресторанами своим хорошо работающим территориальным франчайзи.
Ни одна из франчайзинговых сетей, торговавших 15-центовыми гамбургерами, не имела ни малейшего намерения создавать такую систему контроля и поддержки, о какой мечтал Крок. Даже такие конкуренты, как фирма «Хенрис», обладавшая такими финансовыми ресурсами, которых не было у Крока, не тратили столько времени и денег на централизованное развитие производства, сколько их расходовал «Макдоналдс». Принадлежавшую «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» практически можно было сравнить с «Макдоналдсом».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250