ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Во всем, что он делал, его интересы не расходились с интересами франчайзи».
Рэй Крок продолжал работать в своем офисе в Сан-Диего почти до самой смерти, последовавшей в январе 1984 года, когда ему шел 82-й год. Хотя в последние 10 лет жизни он носил титул старшего председателя и основателя корпорации, он все свое время отдавал «Макдоналдсу». Крок получал удовольствие оттого, что втайне от Фреда Тернера он и шеф-повар Рене придумывали новые рецепты. Словно хищная птица смотрел он из своего окна на принадлежащее компании предприятие на той же улице. Когда солнце садилось, он звонил управляющему и напоминал, что пора включать освещение. Видя, как быстро автомобили проходили мимо окошка сквозного обслуживания, он удивлялся тому, что одному кассиру удается справляться с 40 % выручки, в то время как оставшиеся 60 % приходятся на шестерых кассиров, работающих внутри предприятия. (Благодаря этим наблюдениям Крока во многих секциях сквозного обслуживания появилось второе окошко: в одном автомобилисты платят, во втором получают заказ.)
Но когда последствия двух инфарктов в конце концов привели Крока в больницу (за несколько месяцев до смерти), он почувствовал, что никогда больше не вернется к работе. Его беспокоило то, что он все еще значился в ведомостях на выплату жалованья, хотя уже просто физически не мог отработать свои 175 000 долларов в год. Однажды его навестил Фред Тернер, и Крок, лежа на больничной кровати, попросил Тернера – своего друга, протеже, своего сына по корпоративному партнерству – прекратить платить ему жалованье.
В самолете, возвращаясь в Сан-Диего, Тернер слушал незадолго до этого обнаруженные диктофонные кассеты, которыми Крок и братья Макдональд обменивались в 50-е годы, когда Крок создавал систему «Макдоналдса». На них были записаны соображения основателя корпорации по поводу главных организационных принципов ее работы. И, быть может, лучше, чем когда-либо раньше, Тернер понял, что именно несложная, но честная философия предпринимательства Рэя Крока сделала корпорацию столь могущественной и процветающей. Тернеру не пришлось искать слова для того, чтобы ответить на просьбу Крока вычеркнуть его из ведомости на получение жалованья. «Не могу, Рэй, никак не могу, – сказал он. – Вы отработали свое жалованье на 100 лет вперед».
Глава 17
Экспортируя Америку
Эта лихорадка, которая рано или поздно овладевает всеми удачливыми руководителями корпораций. Ее можно назвать желанием создать империю. Ее можно назвать операциями по наращиванию мощи корпорации. Ее можно назвать эгоизмом, присущим руководящим работникам. Наступает момент, когда компания, которой словно по волшебству все удается в одном деле, решает, что накопленные опыт и знания можно перенести в другую сферу.
Лихорадка диверсификации достигла в США своего пика в конце 60-х – начале 70-х годов. Не миновала она и Рэя Крока. Еще в 1962 году Хэри Зоннеборн уговорил его приобрести ресторан в чикагском районе Саут-Сайд, называвшемся «Хоттингерс». При ресторане имелась немецкая пивная на открытом воздухе с установленной в ней эстрадой для оркестра в окружении газонов, похожих на лужайку для игры в гольф. Зоннеборна привлекла своей необычностью идея продажи лицензий на роскошные рестораны с барами и пивными, основным продуктом которых был бы огромный гамбургер, подаваемый на ржаном хлебе.
Это была первая попытка диверсификации, предпринятая «Макдоналдсом». Штатные сотрудники сети предприятий быстрого питания вскоре уже лично занимались тем, что превращали «Хоттингерс» в образец, который должен был произвести впечатление на потенциальных франчайзи. Эл Бернардин, новый руководитель отдела по производству и реализации продукции «Макдоналдса», взял на себя руководство работой нового ресторана. Джерри Ньюмен, главный бухгалтер корпорации, вел финансовую отчетность «Хоттингерса». Джун Мартино даже приняла участие в приведении в порядок туалетов накануне свадебного приема, проводившегося как-то раз в ресторане. Не остался в стороне и Хэри Зоннеборн. Иногда, по выходным, он выполнял обязанности метрдотеля, когда наплыв посетителей был особенно большим.
Но сама концепция имела изъяны. Накладные расходы покрывались в значительной степени за счет обслуживания на открытом воздухе, что в Чикаго едва ли приемлемо. Даже летом с переменой ветра с озера Мичиган могла прийти волна холода и прогнать многочисленных посетителей пивной под открытым небом, и тогда около сорока официантам и барменам, занятым здесь на обслуживании, а также оркестрантам оставалось просто ожидать окончания своей смены, поскольку им было практически нечего делать, получать причитающуюся им плату и уходить. Через 18 месяцев после того, как Зоннеборн приобрел «Хоттингерс», ресторан был закрыт, а с его закрытием рухнула и надежда на создание второй сети предприятий быстрого питания на основе франчайзинга. Это был отрезвляющий урок, продемонстрировавший Кроку, Зоннеборну и Мартино, вложившим в ресторан деньги и потерявшим на этом 1,3 миллиона долларов, что диверсификация сопряжена с риском. Некоторые давние сотрудники корпорации даже полагают, что именно после фиаско «Хоттингерса» наметились первые признаки последующего конфликта между Кроком и Зоннеборном, который позднее привел к окончательному разрыву между ними.
Но неудача с «Хоттингерсом» вовсе не охладила энтузиазма, с которым Крок пытался повторить успех «Макдоналдса» в каком-нибудь другом деле. Его внимание привлекали конкурирующие сети предприятий быстрого питания, и он едва не приобрел «Тако Белл» и «Баскин Робине», которые позже были куплены другими компаниями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250
Рэй Крок продолжал работать в своем офисе в Сан-Диего почти до самой смерти, последовавшей в январе 1984 года, когда ему шел 82-й год. Хотя в последние 10 лет жизни он носил титул старшего председателя и основателя корпорации, он все свое время отдавал «Макдоналдсу». Крок получал удовольствие оттого, что втайне от Фреда Тернера он и шеф-повар Рене придумывали новые рецепты. Словно хищная птица смотрел он из своего окна на принадлежащее компании предприятие на той же улице. Когда солнце садилось, он звонил управляющему и напоминал, что пора включать освещение. Видя, как быстро автомобили проходили мимо окошка сквозного обслуживания, он удивлялся тому, что одному кассиру удается справляться с 40 % выручки, в то время как оставшиеся 60 % приходятся на шестерых кассиров, работающих внутри предприятия. (Благодаря этим наблюдениям Крока во многих секциях сквозного обслуживания появилось второе окошко: в одном автомобилисты платят, во втором получают заказ.)
Но когда последствия двух инфарктов в конце концов привели Крока в больницу (за несколько месяцев до смерти), он почувствовал, что никогда больше не вернется к работе. Его беспокоило то, что он все еще значился в ведомостях на выплату жалованья, хотя уже просто физически не мог отработать свои 175 000 долларов в год. Однажды его навестил Фред Тернер, и Крок, лежа на больничной кровати, попросил Тернера – своего друга, протеже, своего сына по корпоративному партнерству – прекратить платить ему жалованье.
В самолете, возвращаясь в Сан-Диего, Тернер слушал незадолго до этого обнаруженные диктофонные кассеты, которыми Крок и братья Макдональд обменивались в 50-е годы, когда Крок создавал систему «Макдоналдса». На них были записаны соображения основателя корпорации по поводу главных организационных принципов ее работы. И, быть может, лучше, чем когда-либо раньше, Тернер понял, что именно несложная, но честная философия предпринимательства Рэя Крока сделала корпорацию столь могущественной и процветающей. Тернеру не пришлось искать слова для того, чтобы ответить на просьбу Крока вычеркнуть его из ведомости на получение жалованья. «Не могу, Рэй, никак не могу, – сказал он. – Вы отработали свое жалованье на 100 лет вперед».
Глава 17
Экспортируя Америку
Эта лихорадка, которая рано или поздно овладевает всеми удачливыми руководителями корпораций. Ее можно назвать желанием создать империю. Ее можно назвать операциями по наращиванию мощи корпорации. Ее можно назвать эгоизмом, присущим руководящим работникам. Наступает момент, когда компания, которой словно по волшебству все удается в одном деле, решает, что накопленные опыт и знания можно перенести в другую сферу.
Лихорадка диверсификации достигла в США своего пика в конце 60-х – начале 70-х годов. Не миновала она и Рэя Крока. Еще в 1962 году Хэри Зоннеборн уговорил его приобрести ресторан в чикагском районе Саут-Сайд, называвшемся «Хоттингерс». При ресторане имелась немецкая пивная на открытом воздухе с установленной в ней эстрадой для оркестра в окружении газонов, похожих на лужайку для игры в гольф. Зоннеборна привлекла своей необычностью идея продажи лицензий на роскошные рестораны с барами и пивными, основным продуктом которых был бы огромный гамбургер, подаваемый на ржаном хлебе.
Это была первая попытка диверсификации, предпринятая «Макдоналдсом». Штатные сотрудники сети предприятий быстрого питания вскоре уже лично занимались тем, что превращали «Хоттингерс» в образец, который должен был произвести впечатление на потенциальных франчайзи. Эл Бернардин, новый руководитель отдела по производству и реализации продукции «Макдоналдса», взял на себя руководство работой нового ресторана. Джерри Ньюмен, главный бухгалтер корпорации, вел финансовую отчетность «Хоттингерса». Джун Мартино даже приняла участие в приведении в порядок туалетов накануне свадебного приема, проводившегося как-то раз в ресторане. Не остался в стороне и Хэри Зоннеборн. Иногда, по выходным, он выполнял обязанности метрдотеля, когда наплыв посетителей был особенно большим.
Но сама концепция имела изъяны. Накладные расходы покрывались в значительной степени за счет обслуживания на открытом воздухе, что в Чикаго едва ли приемлемо. Даже летом с переменой ветра с озера Мичиган могла прийти волна холода и прогнать многочисленных посетителей пивной под открытым небом, и тогда около сорока официантам и барменам, занятым здесь на обслуживании, а также оркестрантам оставалось просто ожидать окончания своей смены, поскольку им было практически нечего делать, получать причитающуюся им плату и уходить. Через 18 месяцев после того, как Зоннеборн приобрел «Хоттингерс», ресторан был закрыт, а с его закрытием рухнула и надежда на создание второй сети предприятий быстрого питания на основе франчайзинга. Это был отрезвляющий урок, продемонстрировавший Кроку, Зоннеборну и Мартино, вложившим в ресторан деньги и потерявшим на этом 1,3 миллиона долларов, что диверсификация сопряжена с риском. Некоторые давние сотрудники корпорации даже полагают, что именно после фиаско «Хоттингерса» наметились первые признаки последующего конфликта между Кроком и Зоннеборном, который позднее привел к окончательному разрыву между ними.
Но неудача с «Хоттингерсом» вовсе не охладила энтузиазма, с которым Крок пытался повторить успех «Макдоналдса» в каком-нибудь другом деле. Его внимание привлекали конкурирующие сети предприятий быстрого питания, и он едва не приобрел «Тако Белл» и «Баскин Робине», которые позже были куплены другими компаниями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250