ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Тот факт, что за пределами компании никто не понимал этого, лишь обострял стремление его работников к достижению поставленных целей. Кун замечает: «Кто верит в свое дело, тот готов работать даже вместе с людьми, которых он терпеть не может. Если бы у нас не было этого чувства долга, мы не сработались бы даже при самых прекрасных отношениях».
Крок воспитывал чувство единой семьи и тем, что никогда не отделял свою работу от неформального общения с коллегами. Еще когда в «Макдоналдсе» было всего трое работников, Зоннеборн и Мартино часто собирались у Крока дома за ужином, до поздней ночи споря о том, как добиться того, чтобы успех сопутствовал компании. Когда работников стало больше, домашние встречи руководителей продолжались, и их обычно устраивал Крок.
Дружеские встречи, как бы совмещавшие между собой работу и неформальное общение, остались традицией «Макдоналдса» и тогда, когда он стал компанией-миллиардером и вечеринки сослуживцев превратились в весьма дорогостоящую затею. Лишь немногие компании приглашают столь многочисленных служащих с супругами на совещания, семинары и конференции, на которых работа и дружеское общение тесно переплетаются между собой. Каждый год «Макдоналдс» расходует около 10 миллионов долларов на организацию собраний служащих и франчайзи. Кроме того, раз в два года компания приглашает франчайзи со всех стран мира вместе с семьями на конференцию, длящуюся целую неделю. В 1994 году на конференции управляющих в Лас-Вегасе присутствовало 10 тысяч человек. Помимо обсуждения деловых вопросов «Макдоналдс» организовал для них обильные ужины и зрелища. И даже когда тысячи служащих и франчайзи собираются на банкетах, их организаторы стараются сохранить семейную атмосферу, сглаживая служебную иерархию: там никогда не бывает центрального стола.
Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые пользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль матери прекрасно получалась у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтобы разнообразие взглядов в компании не превратилось в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя это не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям, она была, вероятно, здесь единственным человеком, которого любили все.
Эту привязанность она завоевала тем, что всегда помогала улаживать конфликты, не заботясь о собственных интересах. Это было жизненной необходимостью для начинающей компании, в которой еще не сформировалась система служебных взаимоотношений и в которой нужно было установить более тесные и более гибкие взаимоотношения между работниками. Когда одна секретарша впала в отчаяние из-за того, что ее авансы отверг женатый сослуживец, отнесшийся к ее чувствам не столь серьезно, как она сама, Мартино на несколько дней забрала ее к себе домой, чтобы та пришла в себя. Когда новые служащие появлялись в офисе в мятых костюмах, с грязными ногтями и вообще в таком виде, который мог вывести из себя Крока, Мартино старалась перехватить нарушителя, пока он не попался на глаза самому хозяину. Это она вовлекала жен сослуживцев в жизнь «Макдоналдса» и уговаривала их не расстраиваться из-за того, что мужья чересчур заняты работой. Когда в конце первого года Крок выдал Тернеру премию в 1500 долларов, Мартино ожидала молодого директора-распорядителя у выхода их кабинета хозяина. «Идемте со мной», – сказала она Тернеру. «Куда?» – спросил он. «Покупать норковую накидку для вашей жены». В результате вместо второй машины Тернеру пришлось купить за 1700 долларов накидку для своей Пэтти. Джун говорит: «Хотя у них было трое детей и Фред часто бывал в отъезде, Пэтти не жаловалась. Жены наших работников очень помогали компании в ее первые годы, и я всегда считала, что они должны иметь свою долю в успехах „Макдоналдса“.
Но еще более сплачивала разноликий коллектив «Макдоналдса» необычайная верность по отношению к основателю компании Рэю Кроку. Как никто другой, он понимал, что надо проявить лояльность к подчиненным, чтобы добиться от них взаимности. Крок относился к своим работникам примерно также, как к франчайзи, и с самого начала проявлял великодушие к служащим, многие из которых, придя в «Макдоналдс», немало потеряли в зарплате из-за бесприбыльности компании в первые годы ее работы. Зоннеборн, например, получал 100 долларов в неделю вместо 25 тысяч в год в бытность президентом «Тэсти фриз». Конли потерял в зарплате еще больше. Но когда у «Макдоналдса» появились средства, Крок щедро вознаградил ветеранов компании акциями и высокой зарплатой.
Даже до того, как «Макдоналдс» стал приносить доход, Крок никогда не экономил на зарплате. Чтобы переманить Шиндлера в 1958 году, Крок предложил ему 12 тысяч долларов в год – ровно столько приносил самому Кроку «Принс касл» (до 1961 года Крок не получал от «Макдоналдса» ни жалованья, ни командировочных). В тот период компания находилась на грани разорения, и чтобы выплачивать Шиндлеру эту зарплату, ее основателю пришлось взять кредит под залог полиса, по которому он застраховал свою жизнь.
Двумя годами раньше Крок согласился на условия Фреда Тернера и назначил ему 475 долларов в месяц вместо первоначально предложенных ему 425 долларов. Тернер представил Кроку полный список своих транспортных и домашних расходов, искренне полагая, что это достаточное оправдание его претензий на повышенную зарплату. Но вспоминая эти дни, Тернер удивляется, что Крок безоговорочно принял его требование. «Рэй не зарабатывал на компании ни цента и тем не менее без колебаний согласился на мои условия», – говорит он.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250
Крок воспитывал чувство единой семьи и тем, что никогда не отделял свою работу от неформального общения с коллегами. Еще когда в «Макдоналдсе» было всего трое работников, Зоннеборн и Мартино часто собирались у Крока дома за ужином, до поздней ночи споря о том, как добиться того, чтобы успех сопутствовал компании. Когда работников стало больше, домашние встречи руководителей продолжались, и их обычно устраивал Крок.
Дружеские встречи, как бы совмещавшие между собой работу и неформальное общение, остались традицией «Макдоналдса» и тогда, когда он стал компанией-миллиардером и вечеринки сослуживцев превратились в весьма дорогостоящую затею. Лишь немногие компании приглашают столь многочисленных служащих с супругами на совещания, семинары и конференции, на которых работа и дружеское общение тесно переплетаются между собой. Каждый год «Макдоналдс» расходует около 10 миллионов долларов на организацию собраний служащих и франчайзи. Кроме того, раз в два года компания приглашает франчайзи со всех стран мира вместе с семьями на конференцию, длящуюся целую неделю. В 1994 году на конференции управляющих в Лас-Вегасе присутствовало 10 тысяч человек. Помимо обсуждения деловых вопросов «Макдоналдс» организовал для них обильные ужины и зрелища. И даже когда тысячи служащих и франчайзи собираются на банкетах, их организаторы стараются сохранить семейную атмосферу, сглаживая служебную иерархию: там никогда не бывает центрального стола.
Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые пользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль матери прекрасно получалась у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтобы разнообразие взглядов в компании не превратилось в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя это не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям, она была, вероятно, здесь единственным человеком, которого любили все.
Эту привязанность она завоевала тем, что всегда помогала улаживать конфликты, не заботясь о собственных интересах. Это было жизненной необходимостью для начинающей компании, в которой еще не сформировалась система служебных взаимоотношений и в которой нужно было установить более тесные и более гибкие взаимоотношения между работниками. Когда одна секретарша впала в отчаяние из-за того, что ее авансы отверг женатый сослуживец, отнесшийся к ее чувствам не столь серьезно, как она сама, Мартино на несколько дней забрала ее к себе домой, чтобы та пришла в себя. Когда новые служащие появлялись в офисе в мятых костюмах, с грязными ногтями и вообще в таком виде, который мог вывести из себя Крока, Мартино старалась перехватить нарушителя, пока он не попался на глаза самому хозяину. Это она вовлекала жен сослуживцев в жизнь «Макдоналдса» и уговаривала их не расстраиваться из-за того, что мужья чересчур заняты работой. Когда в конце первого года Крок выдал Тернеру премию в 1500 долларов, Мартино ожидала молодого директора-распорядителя у выхода их кабинета хозяина. «Идемте со мной», – сказала она Тернеру. «Куда?» – спросил он. «Покупать норковую накидку для вашей жены». В результате вместо второй машины Тернеру пришлось купить за 1700 долларов накидку для своей Пэтти. Джун говорит: «Хотя у них было трое детей и Фред часто бывал в отъезде, Пэтти не жаловалась. Жены наших работников очень помогали компании в ее первые годы, и я всегда считала, что они должны иметь свою долю в успехах „Макдоналдса“.
Но еще более сплачивала разноликий коллектив «Макдоналдса» необычайная верность по отношению к основателю компании Рэю Кроку. Как никто другой, он понимал, что надо проявить лояльность к подчиненным, чтобы добиться от них взаимности. Крок относился к своим работникам примерно также, как к франчайзи, и с самого начала проявлял великодушие к служащим, многие из которых, придя в «Макдоналдс», немало потеряли в зарплате из-за бесприбыльности компании в первые годы ее работы. Зоннеборн, например, получал 100 долларов в неделю вместо 25 тысяч в год в бытность президентом «Тэсти фриз». Конли потерял в зарплате еще больше. Но когда у «Макдоналдса» появились средства, Крок щедро вознаградил ветеранов компании акциями и высокой зарплатой.
Даже до того, как «Макдоналдс» стал приносить доход, Крок никогда не экономил на зарплате. Чтобы переманить Шиндлера в 1958 году, Крок предложил ему 12 тысяч долларов в год – ровно столько приносил самому Кроку «Принс касл» (до 1961 года Крок не получал от «Макдоналдса» ни жалованья, ни командировочных). В тот период компания находилась на грани разорения, и чтобы выплачивать Шиндлеру эту зарплату, ее основателю пришлось взять кредит под залог полиса, по которому он застраховал свою жизнь.
Двумя годами раньше Крок согласился на условия Фреда Тернера и назначил ему 475 долларов в месяц вместо первоначально предложенных ему 425 долларов. Тернер представил Кроку полный список своих транспортных и домашних расходов, искренне полагая, что это достаточное оправдание его претензий на повышенную зарплату. Но вспоминая эти дни, Тернер удивляется, что Крок безоговорочно принял его требование. «Рэй не зарабатывал на компании ни цента и тем не менее без колебаний согласился на мои условия», – говорит он.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250