Одни франчайзи оспаривали право «Макдоналдса» требовать того, чтобы последние арендовали у корпорации недвижимость. Другие подвергали сомнению право компании прекращать лицензию за грубые нарушения стандартов или не возобновлять ее по окончании 20-летнего срока при неэффективной работе их предприятий. В «Макдоналдсе» это рассматривалось как основополагающее исключительное право. Если бы иски были удовлетворены судами, «Макдоналдс» уже никогда не был бы прежним.
Таким образом, в 1975 году «Макдоналдс» приблизился к еще одному поворотному пункту в своей истории. Ему предстояло освоиться со своими успехами, научиться управлять огромной франчайзинговой системой, не поступаясь основными принципами, которые превратили его в ведущую компанию, построенную на такой основе. В тот год корпорации исполнялось 20 лет, и у нее были все основания отпраздновать эту годовщину – она была лидером на рынке. Только в 1975 году продажи «Макдоналдса» выросли на 28 % и составили 2,5 миллиарда долларов. Корпорация сообщила о 32 %-ном приросте доходов в течение года, который для большинства компаний оказался годом спада. Однако «Макдоналдс» не мог ощущать вкус триумфа и победы над своими конкурентами, потому что внутренняя опасность порождала гнетущее чувство неуверенности. «Я был подростком из бедной семьи из Огайо, добившимся чего-то в жизни благодаря „Макдонаддсу“, – говорит Ренси. – Он стал моей семьей, и вот мою семью начали рвать на части. Это происходило у меня на глазах, а я не мог остановить этого».
Если бы в основе организации «Макдоналдса» не лежали принципы справедливого отношения к франчайзи, установленные Кроком, управляющие корпорации, возможно, не столь серьезно отнеслись бы к обвинениям АФМ и «Макдоналдс» стал бы принимать необходимые меры слишком поздно. Но с 50-х годов Крок прививал управляющим философию, благодаря которой «Макдоналдс» отличался от всех других компаний. Поэтому, когда АФМ выступила против управляющих, они отреагировали с такой агрессивностью, с какой не отвечали ни на один внешний вызов.
В конфликте с АФМ корпорация заняла твердую и недвусмысленную позицию. Как только в 1975 году эта организация «белых ворон» была создана, Шмитт и Тернер лично встретились с каждым из ее 20 функционеров и директоров Ассоциации франчайзи «Макдоналдса». Большая часть их жалоб сводилась к тому, что франчайзи утратили связи с компанией. В первые годы существования в «Макдоналдс» поступал большой объем информации и она эффективно обрабатывалась, однако контакты между управляющими компании и франчайзи всегда были неофициальными. Правда, когда начался бурный рост системы, эти каналы связи оказались перегруженными. Знакомясь со всеми жалобами АФМ, замечает Шмитт, «я видел, что часть франчайзи охватила полная растерянность, неуверенность в том, что они способны оказывать какое-то влияние на будущее развитие корпорации».
Для восстановления баланса сил Шмитт и Крок предложили провести широкое преобразование и создать для франчайзи новые и более официальные каналы связи с руководством «Макдоналдса», а также дать им новые инструменты контроля за возрастающей властью корпорации. Это был блестящий маневр. Шмитт превратил нападки АФМ в творческий инструмент. Франчайзи нуждались в новых правах для того, чтобы оставаться эффективной силой, и в интересах «Макдоналдса» было предоставить им такие права. Концепция отражала самую суть формулы франчайзинга Рэя Крока: более сильные франчайзи делают более сильной всю сеть предприятий быстрого питания. По существу, то, что предложил Шмитт, означало адаптацию философии франчайзинга Крока к гораздо большей системе.
Однако Шмитту не удалось бы восстановить прежний баланс без ограничения в той или иной форме ставшей непомерно большой власти региональных управляющих «Макдоналдса», а это было бы чрезвычайно рискованным делом. Когда Фред Тернер перевел процесс принятия решений на региональный уровень, «Макдоналдс» получил огромное преимущество перед своими конкурентами – другими национальными сетями быстрого питания, что позволяло корпорации реагировать на условия местного рынка точно так, как реагируют местные предприятия розничной торговли. Региональных управляющих не обременяли те правила корпорации, которые на конкурентном рынке не обеспечивали бы им успеха.
В результате региональные управляющие «Макдоналдса» стали не менее изобретательными и предприимчивыми, чем франчайзи. Они тоже стали разрабатывать уникальные маркетинговые идеи, которые были апробированы на их рынках и затем распространены во всей сети. Джим Зин, в прошлом франчайзи, ставший региональным управляющим в Сан-Диего, вместе с Полом Шрейджем создал и с успехом испытал на деле первый детский парк. В 1982 году Джим Клинефелтер, региональный управляющий в Миннеаполисе, построил мини-ресторан «Макдоналдс», известный как «Макснэк».
Он просто увидел, что в Миннеаполисе есть множество больших магазинов и торговых районов, где для обычного ресторана «Макдоналдс» места не было, однако для предприятия в одну десятую традиционного размера можно было подыскать помещения. Точно так же Ларри Ингрэм, региональный управляющий в Далласе, сумел удовлетворить потребности местного рынка, построив первую секцию «сквозного» обслуживания автомобилистов в своем ресторане в Оклахома-Сити, рядом с базой ВВС «Тинкер». Его секция «сквозного» обслуживания полностью соответствовала новому предписанию, запрещавшему военнослужащим базы за ее пределами выходить из автомобиля, если на них не было формы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250