Через пять недель, после продолжительных консультаций с властями городка, «Макдоналдс» безвозмездно передал здание гражданам Сан-Исидро, предоставив отцам города решать самим, что с ним делать дальше. В течение всего кризиса, отмечает исполнительный вице-президент Дональд П. Хорвиц, во всех своих решениях «Макдоналдс» руководствовался одним правилом: «Мы решили, что должны делать то, что было правильно в моральном отношении, а не то, что было правильно с точки зрения наших прав по закону или разумно в смысле денег или даже правильно с точки зрения связей с общественностью. У нас была моральная обязанность поступать порядочно независимо от того, что именно в этом случае мы должны были сделать».
«Макдоналдс», который раньше понятия не имел о том, как противостоять тем рискам, которые несет с собой известность, появляющаяся у компании, когда она становится действительно крупной, наконец научился преодолевать их. Корпорация специально не стремилась к тому, чтобы средства массовой информации позитивно освещали ее шаги после трагедии в Сан-Исидро. Но после того, что корпорация сделала, она стала получать в свой адрес сотни писем с теплыми словами. Одобрение действиям корпорации было также высказано и в десятках редакционных статей газет.
Даже у жителей Сан-Исидро образ «Макдоналдса» не ассоциируется с воспоминаниями о самой ужасной трагедии в истории городка. Напротив, «Макдоналдс» приобрел здесь большую популярность. Всего в трех кварталах от того места, где находился первый ресторан, сегодня открыто новое предприятие «Макдоналдса», и объемы продаж в нем на треть выше, чем в ресторане, ставшем местом трагедии.

Глава 16
Сдержки и противовесы

Конфликты с общественными группами и силами, проблема репутации «Макдоналдса» в средствах массовой информации – все это представляло опасность для корпорации. Но в середине 70-х годов над ней нависла угроза, которая потенциально могла вылиться в беспрецедентную катастрофу. Она исходила изнутри, от тех самых дней, которые получали наибольшую выгоду от той золотой жилы быстрого питания, которую открыл «Макдоналдс», – от франчайзи.
Эта угроза не только порождала самые большие опасения, но и вызывала удивление. Войдя в ряд крупнейших корпораций, «Макдоналдс» должен был предвидеть, что в обществе найдутся те, кто подвергнет все критике и нападкам. Но меньше всего следовало ожидать, что источником неприятностей смогут стать франчайзи. Никакой другой владелец сети, кроме Рэя Крока, не позволял франчайзи стать неотъемлемой частью корпорации. Франчайзи были законными партнерами в бизнесе, им предоставляли широкие возможности для реализации своей творческой энергии.
Кроме того, франчайзи воздавалось должное как партнерам. «Макдоналдс» осуществил самое крупное дробление богатства, которое когда-либо имело место в системе свободного предпринимательства. К середине 70-х годов среднегодовая чистая прибыль большинства предприятий почти приблизилась к отметке в 100 000 долларов. Франчайзи, контролировавшие несколько предприятий, стали миллионерами. С момента основания компании более тысячи ее франчайзи, поставщиков и управляющих вошли в число миллионеров. Для постороннего наблюдателя любые нападки франчайзи на «Макдоналдс» были равносильны финансовому самоубийству.
Однако противостояние между франчайзи и сетью предприятий быстрого питания, сформировавшееся в «Макдоналдсе» к середине 70-х годов, было проблемой более сложной, чем казалось на первый взгляд. У группы франчайзи, состоящей из 50 человек и развернувшей организованное наступление на корпорацию, были самые разнообразные личные мотивы. Правда, общим знаменателем для всех было то возраставшее кумулятивное воздействие, которое оказывала на систему «Макдоналдса» Фреда Тернера реализация широкомасштабной и исключительно успешной программы.
Успех программы доставил некоторым бывалым франчайзи такое состояние, о котором они не могли даже мечтать. Но источником богатства абсолютно каждого из них были их предприятия «Макдоналдса», а действие многих контрактов о выдаче лицензий, подписанных на 20-летний срок, истекало. Франчайзи, контролировавшие несколько ресторанов, уровень прибыльности которых не поднимался выше средних показателей, начинали опасаться, что соглашения на новый 20-летний срок могут быть подписаны не с ними. Видимо, некоторые из таких франчайзи посчитали, что смогут наилучшим образом оградить свои интересы, если причинят «Макдоналдсу» как можно больше неприятностей с тем, чтобы корпорация решила выкупить у них предприятия, а не просто указала им на дверь.
В то время как эта небольшая группа предпринимателей, пекущихся только о собственных интересах, создавала показные проблемы, недовольство распространялось вниз, оказывая влияние на сотни франчайзи, которые с полным основанием могли быть недовольны. Ведь связи между ними и корпорацией ослабли.
Многие франчайзи-ветераны воспринимали программу роста Тернера как удар по их чувству собственного достоинства. У них возникло ощущение, что они уже не входят в круг тех первопроходцев индустрии быстрого питания, которые создали «Макдоналдс» вместе с Кроком и Тернером. В 1971 году штаб-квартиру корпорации перевели из привычного для всех дома 221 по Норт-Ласалль-стрит в Чикаго в новое восьмиэтажное здание в пригороде Оук-Брук. В результате расширения штата корпорации, которое сопровождало ее рост, возникли новые бюрократические прослойки, еще дальше отодвинувшие франчайзи от высшего руководства «Макдоналдса».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250