ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Первым корпоративным самолетом была «Сессна-195», принадлежавшая и пилотируемая Доном Конли, директором компании по франчайзингу. На фотографии на фоне самолета стоят Дик (слева) и Мэк (справа) Макдональды вместе с Долорес Конли, женой Дона.
В начале 1970-х годов у «Макдоналдс» появился реактивный самолет «Гольфстрим II», на котором Хэрб Лотман (слева) и Линал Рут (справа) очень много летали в 1973 г. по скотобойням, что позволило «Макдоналдсу» безболезненно пережить дефицит говядины, возникший в стране после введения регулирования цен.
Глава 7
Как получают прибыль
К 1957 году у Рэя Крока было все необходимое для того, чтобы «Макдоналдс» мог одержать верх над конкурентами. Его принципы франчайзинга позволяли предпринимателям работать самостоятельно, без непосильных сборов за патент и без излишней зависимости от поставщиков. Успехи первых франчайзи привлекали многих бизнесменов, желавших вложить свои сбережения в торговлю гамбургерами. Десяткам небольших, но стремившихся работать по-новому компаний сотрудничество с «Макдоналдсом» давало шанс честно заработать на крупных заказах, за которые не надо было платить Кроку комиссионные. Строгая дисциплина в работе «Макдоналдса» гарантировала уровень качества, сервиса и чистоты, какого никогда не было в драйв-ин'ах.
Но в планах Крока существовал один изъян – они не обеспечивали «Макдоналдсу» получения прибыли. Крок несколько романтизировал ресторанный бизнес. Поставщиков он привлекал объемом деловых операций, а потребителей – хорошими гамбургерами за 15 центов. Со своим присущим Старому свету трудолюбием он мечтал создать рестораны, работающие с четкостью сборочного конвейера. Он был полон решимости превратить то, что он застал в Сан-Бернардино, в самую популярную общенациональную сеть ресторанов и в корне изменить работу общественного питания и пищевой промышленности. Но делать деньги – занятие далеко не романтическое. Даже став одним из богатейших в стране людей (после его смерти в 1984 году его состояние оценивалось в 600 миллионов долларов), он никогда не стремился копить деньги. Он никогда не судил о бизнесе по прибылям и убыткам и ни разу не пытался проанализировать финансовый отчет собственной компании. Безусловное преувеличение. Нельзя быть президентом фирмы и не участвовать в обсуждении баланса. Подпись главы компании на отчете, предоставляемом акционерам, обязательна.
Поэтому он не задумывался над тем, чтобы превратить «Макдоналдс» в прибыльное предприятие. Крок был слишком благороден по отношению к братьям Макдональд, слишком озабочен успехами своих франчайзи и слишком честен в отношениях с поставщиками. Большую часть доходов компания получала от франчайзи за счет платы за услуги в размере 1,9 % от их выручки. Правда, четверть этой суммы (0,5 %) ей следовало отдавать братьям Макдональд. Крок не требовал большой платы за территориальные лицензии. На первых порах плата за лицензию составляла всего 950 долларов, а после повышения в 1956 году ее стоимость составляла 1500 долларов (с 1961 года она была повышена до 10 тысяч долларов, а в 1994 году составляла 45 тысяч долларов). Крок не так много заработал и на поставке продуктов и оборудования управляющим ресторанами «Макдоналдс». Отдел сбыта его компании «Принс касл» поставлял им «мультимиксеры» по 150 долларов за штуку с небольшой торговой наценкой. Крок принципиально отвергал все обычные способы получения прибыли от франчайзинга, но не выработал никакой приемлемой альтернативы этому.
Несомненно, на «Макдоналдсе» зарабатывали все, кроме самой компании Рэя Крока. Оборот ресторанов составлял в конце 50-х годов в среднем 200 тысяч долларов в год, из которых «Макдоналдсу» доставалось всего 2800 долларов в виде платы за лицензию. Еще 1000 долларов получали братья Макдональд в качестве лицензионного платежа, а ведь средняя операционная прибыль от производственной деятельности франчайзи достигала 40 тысяч долларов в год. Доходы «Макдоналдса» едва покрывали издержки по оказанию минимальных услуг ресторанам, не говоря уже о поддержке работы большой рабочей группы, созданной Кроком. Если бы «Макдоналдс» полагался только на финансовую формулу Крока при том же уровне обслуживания, он не стал бы в 1993 году одной из первых компаний страны по прибылям от розничной торговли с чистым доходом, равным 1 миллиарду долларов, объемом продаж, достигавшим 23,6 миллиардов долларов. Короче говоря, концепция создания «Макдоналдса», разработанная Кроком, в финансовом отношении была несостоятельной.
Источник богатства «Макдоналдса» – это вовсе не Рэй Крок, не братья Макдональд и даже не популярность гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей. Скорее «Макдоналдс» получал прибыль от недвижимости и от формулы финансовой политики, разработанной Хэри Дж. Зоннеборном и малоизвестной за пределами компании. Ранее Зоннеборн был исполнительным директором компании «Тэсти фриз», в 1956 году Крок пригласил его к себе. На протяжении десяти лет он работал на «Макдоналдс». Все это время он оставался партнером Рэя Крока, партнером крайне молчаливым и незаметным. В то время как Рэй Крок в американском бизнесе стал легендарной фигурой, Хэри Зоннеборн не был известен практически никому, если не считать узкого круга ветеранов «Макдоналдса». Даже большинство теперешних работников компании не знают, кто такой Хэри Зоннеборн и чем он занимался. Но если бы не его формула финансовой политики, «Макдоналдс» не смог бы успешно противостоять конкурентам и тем более не стал бы могущественной компанией в индустрии быстрого питания.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250
В начале 1970-х годов у «Макдоналдс» появился реактивный самолет «Гольфстрим II», на котором Хэрб Лотман (слева) и Линал Рут (справа) очень много летали в 1973 г. по скотобойням, что позволило «Макдоналдсу» безболезненно пережить дефицит говядины, возникший в стране после введения регулирования цен.
Глава 7
Как получают прибыль
К 1957 году у Рэя Крока было все необходимое для того, чтобы «Макдоналдс» мог одержать верх над конкурентами. Его принципы франчайзинга позволяли предпринимателям работать самостоятельно, без непосильных сборов за патент и без излишней зависимости от поставщиков. Успехи первых франчайзи привлекали многих бизнесменов, желавших вложить свои сбережения в торговлю гамбургерами. Десяткам небольших, но стремившихся работать по-новому компаний сотрудничество с «Макдоналдсом» давало шанс честно заработать на крупных заказах, за которые не надо было платить Кроку комиссионные. Строгая дисциплина в работе «Макдоналдса» гарантировала уровень качества, сервиса и чистоты, какого никогда не было в драйв-ин'ах.
Но в планах Крока существовал один изъян – они не обеспечивали «Макдоналдсу» получения прибыли. Крок несколько романтизировал ресторанный бизнес. Поставщиков он привлекал объемом деловых операций, а потребителей – хорошими гамбургерами за 15 центов. Со своим присущим Старому свету трудолюбием он мечтал создать рестораны, работающие с четкостью сборочного конвейера. Он был полон решимости превратить то, что он застал в Сан-Бернардино, в самую популярную общенациональную сеть ресторанов и в корне изменить работу общественного питания и пищевой промышленности. Но делать деньги – занятие далеко не романтическое. Даже став одним из богатейших в стране людей (после его смерти в 1984 году его состояние оценивалось в 600 миллионов долларов), он никогда не стремился копить деньги. Он никогда не судил о бизнесе по прибылям и убыткам и ни разу не пытался проанализировать финансовый отчет собственной компании. Безусловное преувеличение. Нельзя быть президентом фирмы и не участвовать в обсуждении баланса. Подпись главы компании на отчете, предоставляемом акционерам, обязательна.
Поэтому он не задумывался над тем, чтобы превратить «Макдоналдс» в прибыльное предприятие. Крок был слишком благороден по отношению к братьям Макдональд, слишком озабочен успехами своих франчайзи и слишком честен в отношениях с поставщиками. Большую часть доходов компания получала от франчайзи за счет платы за услуги в размере 1,9 % от их выручки. Правда, четверть этой суммы (0,5 %) ей следовало отдавать братьям Макдональд. Крок не требовал большой платы за территориальные лицензии. На первых порах плата за лицензию составляла всего 950 долларов, а после повышения в 1956 году ее стоимость составляла 1500 долларов (с 1961 года она была повышена до 10 тысяч долларов, а в 1994 году составляла 45 тысяч долларов). Крок не так много заработал и на поставке продуктов и оборудования управляющим ресторанами «Макдоналдс». Отдел сбыта его компании «Принс касл» поставлял им «мультимиксеры» по 150 долларов за штуку с небольшой торговой наценкой. Крок принципиально отвергал все обычные способы получения прибыли от франчайзинга, но не выработал никакой приемлемой альтернативы этому.
Несомненно, на «Макдоналдсе» зарабатывали все, кроме самой компании Рэя Крока. Оборот ресторанов составлял в конце 50-х годов в среднем 200 тысяч долларов в год, из которых «Макдоналдсу» доставалось всего 2800 долларов в виде платы за лицензию. Еще 1000 долларов получали братья Макдональд в качестве лицензионного платежа, а ведь средняя операционная прибыль от производственной деятельности франчайзи достигала 40 тысяч долларов в год. Доходы «Макдоналдса» едва покрывали издержки по оказанию минимальных услуг ресторанам, не говоря уже о поддержке работы большой рабочей группы, созданной Кроком. Если бы «Макдоналдс» полагался только на финансовую формулу Крока при том же уровне обслуживания, он не стал бы в 1993 году одной из первых компаний страны по прибылям от розничной торговли с чистым доходом, равным 1 миллиарду долларов, объемом продаж, достигавшим 23,6 миллиардов долларов. Короче говоря, концепция создания «Макдоналдса», разработанная Кроком, в финансовом отношении была несостоятельной.
Источник богатства «Макдоналдса» – это вовсе не Рэй Крок, не братья Макдональд и даже не популярность гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей. Скорее «Макдоналдс» получал прибыль от недвижимости и от формулы финансовой политики, разработанной Хэри Дж. Зоннеборном и малоизвестной за пределами компании. Ранее Зоннеборн был исполнительным директором компании «Тэсти фриз», в 1956 году Крок пригласил его к себе. На протяжении десяти лет он работал на «Макдоналдс». Все это время он оставался партнером Рэя Крока, партнером крайне молчаливым и незаметным. В то время как Рэй Крок в американском бизнесе стал легендарной фигурой, Хэри Зоннеборн не был известен практически никому, если не считать узкого круга ветеранов «Макдоналдса». Даже большинство теперешних работников компании не знают, кто такой Хэри Зоннеборн и чем он занимался. Но если бы не его формула финансовой политики, «Макдоналдс» не смог бы успешно противостоять конкурентам и тем более не стал бы могущественной компанией в индустрии быстрого питания.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250