б) обучение и повышение квалификации (повышение общеобразовательного и профессионального уровня, ротация, стажировка, самообразование, командировки и др.); в) система регулирования (целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка способностей работников, планирование служебного роста, планирование преемственности кадров); г) оплата труда (включая различные льготы и социальное обеспечение).
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также оказание помощи руководству в выполнении задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджеры по кадрам и линейные руководители.
65
Кадровая политика, таким образом, представляет собой цело-:тную кадровую стратегию и тактику, объединяющих различные [юрмы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и таны по использованию рабочей силы. При этом основными свой-ггвами кадровой политики предприятия являются следующие: О связь со стратегией; б) ориентация на долговременное цитирование; в) значимость роли кадров; г) круг взаимосвязанных рункций и процедур по работе с персоналом.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Разработке фирменной кадровой политики предшествует структур-ный анализ профессионально-квалификационного состава работников. Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношения мужчин и женщин, занятых на предприятии. Другим важным элементом является определение эффективности использования рабочего времени, коэффициента текучести рабочей силы, уровня дисциплины и др.
После структурного анализа персонала осуществляется планирование использования человеческих ресурсов на предприятии. Первоначально составляется баланс непосредственного производительного труда, определяющий размер трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. Затем устанавливается объем трудозатрат в период планирования без учета степени завершенности выпускаемых изделий. Исходя из количества трудодней, продолжительности рабочего дня и объема трудозатрат в расчете на одного рабочего, можно легко установить масштабы использования рабочей силы на предприятии.
Однако ни одно предприятие не изолировано от общества, поэтому выявление потенциальных возможностей общества в отношении использования человеческих ресурсов является важным условием кратко- и долгосрочного планирования. В связи с этим является необходимым постоянный анализ прогнозов занятости в своей стране и на международном рынке рабочей силы.
НАЙМ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Источниками удовлетворения кадровой потребности
предприятия являются: различные учебные заведения общеобразовательного и профессионального профиля, центры занятости, посреднические фирмы, профориентационная работа кадровых служб по набору персонала, учащаяся молодежь и др.
В условиях рынка труда будет происходить дальнейшее усиление конкурентной борьбы фирм за привлечение квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней. При этом вопросы кадрового маркетинга крупными предприятиями решаются гораздо успешнее, чем мелкими и средними. В этом им в большей степени помогают целевые долгосрочные стратегии, которые используют такие инструменты, как выплата студентам стипендий, денежное поощрение дипломных работ, предоставление учащимся рабочих мест во время прохождения практики или каникул, приглашение студентов к участию в учебных предпринимательских играх и др. Названные меры позволяют большим компаниям получать "адреса" молодых специалистов любой квалификации, достигая тем самым значительных кадровых преимуществ перед мелкими и средними фирмами.
Консультанты рекомендуют небольшим фирмам, для решения проблемы кадрового маркетинга, объединяться в так называемые "пулы", в рамках которых они, на основе общих интересов, смогли бы осуществлять целенаправленные подбор и подготовку персонала. Мелкие и средние предприятия, не имеющие крупных подразделений по работе с кадрами, могут также прибегать к услугам центров занятости и посреднических фирм, занимающихся кадровым набором.
Наиболее распространенными методами при наборе персонала являются следующие:
Ф Изучение биографии и других документов претендента, где основными аспектами анализа выступают: а) характер образования и уровень квалификации; б) главные потребности и интересы; в) особенности интеллекта; г) состояние здоровья; д) семейные отношения; е) общительность.
Ф Собеседование, в ходе которого происходит получение необходимой психологической информации на основе вербальной коммуникации. По мнению специалистов, за 1-1,5 часа можно получить достаточную информацию о квалификации и некоторых других качествах претендента, а также сделать вывод о соответствии его имеющейся вакансии.
• Выполнение письменных заданий: разработка, подготовка делового письма, составление доклада и др. Ф Устные экзамены, которые обычно носят форму расширенного
собеседования, интервью, групповых дискуссий. 4 Психологическое тестирование, включающее испытания для определения личностных качеств и выявления возможностей претендента.
67
В большинстве зарубежных компаний каждый кандидат подвергается всестороннему анализу с использованием всех имеющихся методов. На подбор одного кандидата в Японии, например, затрачивается до 48 чел.-часов, в США - до 16-18.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38