Однако образ сухаря прилип к не
му намертво. Две тысячи опросов, проведенных среди избирателей, показали
, что многие считали Альберта Гора сообразительнее, чем Джордж Буш, и были
убеждены, что он лучше справится с обязанностями президента. Но все же он
и решили голосовать за Буша, потому что он казался более непосредственны
м и более «своим парнем». Страшно подумать, что люди отдают свои голоса, оц
енивая кандидата в президенты по его привлекательности, а не по квалифиц
ированности, но именно так они и поступают. Если мы не располагаем достов
ерной информацией, то мы принимаем решения на основе той, что у нас есть. И
часто люди, принимая решение о покупке, руководствуются тем же подходом.

Конечно, поколебать создавшийся образ возможно, но для этого нужны какие
-то действия. Билл Клинтон, например, блестящая личность, но у него был обр
аз парня, который обманывал свою жену, а потом лгал об этом перед миллиона
ми американцев. Я не совсем понимаю, как он этого добился, но, так или иначе,
Клинтон сумел вновь заставить людей воспринимать его как государствен
ного служащего, умеющего прекрасно управлять страной.
А посмотрите, что произошло с лекарством «Tyienol». Оно предлагалось как средс
тво, более эффективно избавляющее от боли в желудке, чем аспирин. Затем вы
яснилось, что вместо него может продаваться подделка. Люди внезапно пере
стали покупать «Tyienol», и марка оказалась на грани исчезновения. Но компания
изменила стиль диалога с потребителями, начав выпуск лекарства в упаков
ке, обеспечивающей защиту от подделки. Это помогло потребителям снова по
чувствовать себя в безопасности и вдохнуло в марку новую жизнь.
Понимание того, какие кирпичики составляют целостный образ вашей марки,
имеет исключительно важное значение, потому что в зависимости от этого в
ы будете выбирать стиль управления ими. Нефтяная корпорация «Exxon» оказала
сь в состоянии отделить впечатление от катастрофы одного из ее танкеров
, «Valdez», от хорошего впечатления, которое производили ее бензоколонки. Но э
то не произошло само собой. Это произошло потому, что кто-то из руководств
а корпорации решил, что им нужно подойти к решению этой проблемы с научно
й точки зрения. Так они и сделали.
Если вы хотите проникнуть в нужды и потребности людей, а не в их сердца и у
мы, то вы сумеете найти подход и к их бумажникам. Приверженность потребит
елей вашей компании означает, что они покупают много ваших товаров, а не т
о, что они от вас без ума. Когда вы говорите людям, что ваш стиральный порош
ок лучше отстирает их одежду, чем порошок любой другой марки, вы таким обр
азом устанавливаете связь с их желанием; когда вы говорите им, что ваш авт
омобиль класса SUV имеет скользящие двери так, чтобы их старенькая бабушка
могла входить и выходить из него, вы устанавливаете связь с их потребнос
тью. Но когда вы говорите людям, что ваша зубная паста рекомендуется четы
рьмя из пяти дантистов или что вы являетесь маркой номер один среди маро
к свиной колбасы Ц вы пытаетесь установить связь с их сердцами и умами. К
ороче говоря, желания и потребности рождают продажи. Сердца и умы рождаю
т лишь реакцию типа: «Отлично, ну и что из этого?»
В условиях огромного выбора товаров и жесткой ценовой конкуренции заст
авить ваших клиентов оставаться приверженными вашей марке Ц цель, дост
игнуть которой довольно-таки сложно. Эту задачу нельзя решить ни с помощ
ью одного лишь образа компании, ни с помощью красочной рекламы. Многомил
лионная рекламная кампания, призванная заставить клиента один раз купи
ть ваш продукт, возможно, даст результаты в ближайшей перспективе, но вы п
отратите впустую массу денег, если снова отпустите клиентов в «свободно
е плавание» по рынку, не попытавшись установить с ними отношения. Единст
венная вещь, которая делает клиентов лояльными, Ц это привычка, а единст
венный способ развить привычку Ц это втянуть их в отношения с вашей мар
кой.
Лояльные клиенты Ц это лучшие вероятные клиенты. Они убеждены, что имен
но ваша марка может наилучшим образом удовлетворить их важные потребно
сти. Они часто выступают в роли своего рода прививки против конкуренции,
фактически исключая для себя возможность обращения к другим маркам. Лоя
льные клиенты покупают товар почти исключительно от вас и рассматриваю
т вас как своего «поставщика», говоря о вас: «их виски», или «их кофе», или «
их автомобиль». Для лояльного клиента цена больше не является доминирую
щим фактором мотивации. На самом деле, цена на ваш продукт может быть выше
, но вас все равно будут воспринимать как компанию, производящую продукт
гораздо более ценный, чем кто-либо еще. Лояльные клиенты становятся для в
ашего продукта своего рода «послами доброй воли» и являются одними из ва
ших важнейших (не говоря уж о том, что совершенно бесплатных) маркетингов
ых каналов.
Помню, как я присутствовал на совещании в Стокгольме вскоре после моего
повторного прихода в компанию «Coca-Cola» и мы обсуждали результаты анализа т
рех категорий потребителей нашего напитка. К ним относились ежедневно п
ьющие (те, кто пил коку каждый день), еженедельно пьющие (те, кто пил ее один
или два раза в неделю) и ежемесячно пьющие (те, кто пил ее один или два раза в
месяц). Конечно, ежедневно пьющие составляли самую маленькую группу, но о
ни были очень, очень выгодны для нас. Они также знали нас лучше всего, пони
мали политику нашей компании и разделяли наши заявления. Они ценили нас
за то, что мы спонсировали их любимую спортивную команду, или за то, что на
ш напиток можно было купить в их любимом магазине, или за то, что ярлыки на
бутылках были как раз того цвета, который им нравился, или за то, что на наш
их грузовиках были те же надписи, что появлялись в рекламных роликах и на
плакатах, висевших в привлекательных для них магазинах, или за то, что наш
и мероприятия по стимулированию оказывались в русле желаний их детей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105