Сразу же после террористических атак 11 сентября у «Pepsi» возникли небольши
е проблемы с поддержанием интереса у потребителей к их обращениям. Когда
люди жаждали стабильности и последовательности, продвигать идею перем
ен и новизны явно стало труднее. Для «Coca-Cola», чья марка ассоциируется со ста
бильностью и последовательностью в большей степени, чем любая другая, эт
о было прекрасной возможностью, но они недостаточно быстро шевелились. «
Pepsi» спешно перестраивалась, выпустила несколько новых роликов к Суперку
бку по американскому футболу 2002 года, и их действия полностью соответство
вали сути их марки. Они показывали, что, хотя их отличительными признакам
и являются молодость и непохожесть на других, в то же время «Pepsi» имеет долг
ую историю молодости и непохожести Ц интересный способ сочетания пере
мен и стабильности.
Да, компания «Pepsi» переживала неудачи, но быстро оправлялась от них. Скорее
всего, именно поэтому выражение «Поколение пепси» войдет в обиходный яз
ык будущих поколений, а история ее марки может служить наглядным примеро
м того, как нужно правильно строить торговую марку. Они никогда не боятся
перемен, а способность рисковать является важной составляющей торгово
й марки.
Другая компания, мастерски сумевшая создать марку и управлять ею, Ц это
«Starbucks». Ей удалось самостоятельно возродить к жизни кофе как категорию то
варов. В 1960 году уровень проникновения на рынок для кофе составлял 70 процен
тов. Люди пили в среднем 3,2 чашки кофе в день. К 1988 году уровень проникновения
снизился до 50 процентов, а ежедневное потребление Ц до 1,67 чашки. Все были г
отовы признать, что кофе как товар находится на грани вымирания. Считало
сь, что новые, молодые потребители не хотели пить горячие напитки, не люби
ли вкус кофе и не имели времени пить напиток, который полагалось пить не с
пеша. Затем на рынок вышла компания «Starbucks» и сделала четыре удивительные в
ещи:
1. Они переопределили бизнес. В кофейные заведения вдруг стали ходить не и
з-за самого кофе, а для того, чтобы провести там время.
2. Они перепозиционировали кофе как категорию товаров. Больше никаких ск
учных «кофе, пожалуйста». Теперь кофе Ц это смеси для гурманов, капуччин
о, эспрессо, нежирные маффины и столики, где вы можете расположиться с ваш
им портативным компьютером.
3. Они снова заинтересовали потребителя. Кофе стал способом возбудить чу
вства, открыть новый мир и побаловать себя.
4. Они вновь зажгли страсть потребителя к кофе. «Мой кофе, мой образ жизни, ч
ерт побери!»
В результате кофе как товар полностью возродился, и тенденция к снижению
его потребления была полностью преодолена. В 1999 году проникновение кофе
на рынок возросло до 76 процентов, а ежедневное потребление кофе Ц до 3,5 чаш
ки. Оба эти показателя выше, чем в 1960 году. Вырос даже размер порций: 33 процен
та чашек были объемом больше 8 унций. В 1988 году, когда уровень потребления к
офе был очень низким, у компании «Starbucks» было только 33 магазина. Сегодня у них
почти 5000. Всем нам хорошо бы стать такими удачливыми.


ГЛАВА 3. РЫБАЧЬТЕ ТАМ, ГДЕ ЕСТ
Ь РЫБА

Когда я работал в компании «Coca-Cola» первый раз, товарной маркой «Sprite» управля
л Патрик Гарнер. Пат был отличным парнем, но он продолжал твердить мне, что
можно поднять уровень проникновения марки с 15 процентов, если убедить пи
ть «Sprite» каждого, кто не пьет этот напиток. Это утверждение, хотя и звучит до
статочно логично, совершенно неверно. На самом деле те, кто не пьет «Sprite», пр
осто не любят вкус лимона и лайма. Но это не удержало Гарнера и сотни тысяч
других менеджеров по торговым маркам во всем мире от того, чтобы занимат
ься обратным маркетингом, то есть гоняться за оставшейся долей рынка (ко
торая в случае «Sprite» составляла 85 процентов) вместо того, чтобы сосредоточ
иться на доле, которую они уже имеют.
Конечно, если бы вы смогли заставить всех тех, кто не пользуется вашей мар
кой, стать ее приверженцем, вы были бы богаты, но это у вас никогда не получ
ится. Политические деятели всегда мечтают привлечь на свою сторону стор
онников оппозиционной партии, в то время как им следовало бы заботиться
о том, чтобы их базовый электорат не переметнулся на сторону противника
и не увлек бы за собой колеблющихся. Так же обстоит дело с продуктами и усл
угами: ловите рыбу там, где она есть, и вы преуспеете гораздо больше, чем ес
ли будете ловить там, где ее нет. Этот процесс состоит из трех этапов:

1. Выясните, где находятся люди, которые уже покупают ваш продукт, и застав
ьте их покупать еще больше.
2. Назовите сомневающимся причину, почему они должны покупать ваш продук
т.
3. Забудьте обо всех остальных.

Если в ноябре 1963 года вы уже достигли сознательного возраста, вы, вероятно,
помните, где были и что делали, когда застрелили президента Кеннеди. Возм
ожно, вы также помните, где были и что делали в 1986 году, когда услышали, что вз
орвался «Challenger», или когда были атакованы башни Центра международной торг
овли. Но помните ли вы, где были, когда рухнула Берлинская стена? Вероятно,
нет. А я помню. Но не из-за того, что я увлекаюсь политикой, а из-за того, что н
ачали говорить деловые люди в тот момент, когда заработал первый отбойны
й молоток.
«Только подумайте, все эти восточные европейцы Ц это же миллиард новых
клиентов!»
Вот прекрасный пример ленивого маркетинга и ленивого бизнеса. Предпола
галось, что, если мы выйдем на рынки этих стран, мы расширим наш бизнес. Это
казалось таким простым делом. «Да, кстати, Ц шептали они, Ц нам больше не
надо будет волноваться о росте бизнеса во всех тех трудных местах, куда м
ы уже вложили деньги».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105