Эт
о были настоящие лояльные потребители. Да, они любят вас, они считают вас с
воей любимой маркой и показывают это, покупая много вашего продукта.
Убедитесь, что не путаете лояльность с частотой покупок.
Клиенты Ц это люди, и время от времени, соблазнившись более низкой ценой,
рекламой другой компании или какой-нибудь другой приманкой, некоторые и
з них временно отдают предпочтение другому поставщику в той же категори
и товаров. Но убедитесь, что это лишь временное явление. По-настоящему лоя
льные клиенты возвратятся, если вы дадите им повод вернуться. Но если они
оставляют вас ради более низкой цены, и вы не даете им повода вернуться, он
и и не вернутся.
Так что же создает отношения? Это не скидки, не мероприятия по продвижени
ю, не статус привилегированного покупателя, хотя все это, конечно, не повр
едит. Так же как и в личной жизни, отношения с вашими клиентами основаны на
честности, близости, доверии, общении и взаимном чувстве, что другая стор
она дает что-то важное, что-то ценное.
Позже мы поговорим более подробно о том, как укрепить отношения с клиент
ами. А пока начните думать о каждом аспекте взаимодействия между вашей м
аркой и вашими клиентами как о возможности узнать их лучше и углубить ва
ши отношения с ними.

ВЕРНИТЕСЬ И ПРОДЕЛАЙТЕ ЭТО
СНОВА: ИЗМЕНИТЕСЬ ИЛИ УМРИТЕ

Итак, вы разработали сногсшибательную стратегию, блестяще позициониро
вали себя, создали мощный, запоминающийся образ и приучили клиентов счит
ать вас своей любимой маркой. Великолепно! Но все это не будет стоить ровн
ым счетом ничего, если вы не будете возвращаться к первому шагу и не будет
е делать это снова и снова. Лояльность Ц товар скоропортящийся.
Взгляните на рисунок 2.3 и запомните следующее: вы хотите, чтобы люди думал
и о вас, испытывали по отношению к вам определенные чувства и выражали эт
и чувства в действиях Ц покупали ваши товары или услуги.
Как бы ваши клиенты ни любили вас, ваши конкуренты постоянно стараются с
делать все возможное, чтобы заставить их переключиться на их марку, част
ично или полностью. Если вы не будете владеть ситуацией, то окажетесь там
же, где и начинали: перед лицом необходимости создавать вашу марку на пус
том месте. Простое решение состоит в том, чтобы сохранять динамику вашей
марки, постоянно обновляя ее и добавляя ей ценности. Продолжайте двигать
ся вперед. Вносите изменения прежде, чем это будет вызвано необходимость
ю. Сделайте себя устаревшими, прежде чем это сделает за вас кто-то другой.

Чтобы заставить потребителя повернуться лицом к другой марке, требуетс
я совсем немного. Они всегда ищут оправдания. Почему? Потому что слишком м
ного компаний становятся ленивыми, и клиенты перестают чувствовать, что
их нужды и потребности удовлетворяются.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ МАРКИ НАЧ
ИНАЕТСЯ И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ




Рис. 2.3.

Только посмотрите, что произошло с Чарльзом Швабом и его компанией «E-trade».
Они предложили предпосылку, в корне отличную от той, что предлагают друг
ие брокерские фирмы. Первый шаг был основан на цене услуг. Но Шваб и «E-trade» т
акже обеспечивали весь комплекс услуг, предлагаемых и другими крупными
брокерскими фирмами. Как выяснилось, это было очень сильным предложение
м и позволило Швабу занять серьезные позиции на рынке, а со временем расш
ириться и укрепиться на нем. Компания «Merrill Lynch» осталась вне дешевого, работ
ающего в оперативном режиме маклерского рынка. Эта фирма сохранила неко
торых из своих клиентов, но в конечном счете потеряла значительную долю
рынка и была вынуждена сойти со сцены.
Компанию «Rand McNally», специализирующуюся на географических картах, в последн
ие годы преследовали серьезные финансовые проблемы, главным образом по
тому, что они позволили перепозиционировать себя Интернет-компании «MapQuest
». Зачем идти в магазин и покупать кучу карт, на которые можно случайно про
лить кофе и которые после этого покоробятся, когда можно войти в Интерне
т и совершенно бесплатно получить карту, где будет указан точный маршрут
вашего будущего путешествия? Имея 145-летнюю историю, компания «Rand McNally», безу
словно, была отлично позиционирована в мире картографических изданий. Е
сли бы они сделали это правильно, они, возможно, сумели бы даже брать плату
за какие-то свои услуги. Но вместо этого они сосредоточились на попытке у
держать рынок карт автозаправочных станций по 3,95 доллара и в итоге все ра
вно потеряли его вместе с остальной частью компании. В 1999 году они открыли
вебсайт, который пытался составить конкуренцию «MapQuest», но, думаю, этого был
о недостаточно, да и слишком поздно.
Позвольте мне показать вам, как легко это случается, проведя вас по тому ж
е пути, по какому идут потребители, совершая путешествие, конечный пункт
которого Ц принятие марки.

Х Плата за вход. Прежде чем ваша компания сможет еще только обнаружитьс
я на радарах ваших потенциальных клиентов, вы должны войти в набор компа
ний, учитываемых ими при принятии решения о покупке. И единственный спос
об заплатить за вход на рынок Ц это выступить с предложением, которое, по
сути, является завуалированным способом сказать, что у вас есть возможно
сть удовлетворить те или иные важные потребности потенциального клиен
та, причем это надо сделать до того, как на вас обратят внимание. Иногда эт
и потребности материальны, а иногда нет. Иногда потребитель осознает их,
принимая решение о покупке, а иногда нет. Но единственное, что остается не
изменным в отношении платы за вход, Ц это то, что она постоянно меняется
и постоянно возрастает.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105