Удивительно! Они потратили кучу денег и всего через несколько лет собира
лись списывать их на счет убытков. От сотен прекрасных заводов в России и
тысяч великолепных грузовиков в странах бывшего соцлагеря просто отма
хнулись, потому что компании, владевшие ими, не уделили достаточно внима
ния потребителям. И это были те же компании, которые пропагандировали ло
зунг: «Думайте в глобальных масштабах, а действуйте на местах».
Как глупо. То же самое говорили, когда Китай стал открытой страной, и подоб
ные комментарии являются прекрасной иллюстрацией двух из самых больши
х проблем маркетинга: первая Ц это убеждение, что все проблемы могут реш
ить новые потребители, и вторая Ц что ко всем потребителям, как новым, так
и уже существующим, можно подходить с одной меркой. Но на самом деле вы не
можете просто слепить вместе несколько рекламных роликов и надеяться, ч
то все будет отлично.
Кока-кола долгое время не продавалась в Индии, и компания готова уже была
отказаться от этого рынка (в первый раз индийское правительство потребо
вало предоставить формулу напитка, и компания, естественно, отказалась.
Так что они вышвырнули нас вон). Мы купили франчайзинговую компанию «Parle Business
», имевшую лицензию на продажу популярных и успешных марок. Важные шишки
в Атланте, где находится правление компании, решили, что им нужен индиец, ч
тобы всем заправлять в Индии, так что они нашли одного в Соединенных Штат
ах и послали его в Индию. К сожалению, он не имел ни малейшего представлени
я о том, как управлять марками, и решил попробовать в Индии то, что было эфф
ективным в США. Вы не поверите, но это правда: этот парень собрал кучу подр
остков по всей стране и заставил их петь песни, прославляющие кока-колу. Д
ля местной аудитории такая реклама не значила абсолютно ничего, поэтому
вся кампания продлилась не больше недели. Напрасная трата денег, только
и всего.
Совершенно очевидно, что разные группы людей имеют разные потребности и
желания и к ним должен быть разный подход. Вы ведь не будете продавать пам
персы для взрослых на концерте рок-группы, ведь так? И интуитивно должны п
онимать, что нужно удовлетворить потребности существующих клиентов, пр
ежде чем искать новых. Но вы удивитесь, как мало компаний понимает эти два
тезиса.
Главная проблема состоит в том, что большинство компаний не знает, кто их
клиенты. А если вы этого не знаете, то произойдут две вещи: вы будете переж
ивать тяжелое время, пытаясь найти клиентов, которые могли бы действител
ьно покупать ваш продукт, и вы потратите на рекламу гораздо больше денег,
чем вам требуется.
Так кто же на самом деле является вашими клиентами? Мы должны начать с тог
о, кем они предположительно могут быть, затем постепенно просеивать их д
о тех пор, пока не получим разумную цифру. Мой друг придумал аналогию, кото
рая, как мне кажется, является в данном случае хорошим примером. Скажем, вы
решаете отправиться на рыбалку. Первое, что вам нужно сделать, Ц определ
ить, где находятся озера. Затем нужно определить, в каких из них водится ры
ба. После этого нужно выяснить, какая рыба находится в каждом из озер, где
есть рыба. Затем вы должны решить, в каких озерах есть рыба, которая вам ну
жна. И только тогда вы можете закидывать удочку.
В терминах вашего бизнеса это означает, что люди делятся на две группы: (1) л
юди, которые пользуются или могли бы пользоваться товаром вашей категор
ии, и (2) люди, которые не пользуются и не могли бы этого делать. Отбросьте те
х, кто не пользуется, а оставшиеся и будут вашим потенциальным рынком. Есл
и вы Ц политический деятель, баллотирующийся на уровне штата, то ваш пот
енциальный рынок Ц только те, кто живет в вашем штате или имеет право в не
м голосовать. Если вы продаете бифштексы, вы не сможете продать много ваш
его товара вегетарианцам.
Но даже нацеливать свою рекламную кампанию на каждого жителя штата или н
а всех, кроме вегетарианцев, это немногим лучше, чем нацеливать ее абсолю
тно на всех. Ваш потенциальный рынок состоит из пяти типов людей:
1. Верные сторонники. Они не только любят бифштексы вообще, но они предпочи
тают ваши бифштексы всем прочим. Они не обращают внимания на рекламу кон
курентов, они не любят пробовать новые виды бифштексов, и они готовы выст
раиваться в очередь и платить больше за ваш бифштекс.
2. Умеренные сторонники. Эти люди регулярно едят бифштексы, и они, возможно
, покупали бы и ваши, но вы должны назвать им конкретные причины для этого.

3. Нерешительные. Эта группа обычно бывает самой большой, и ее завоевание о
бходится дороже всего. Нерешительные избиратели переключаются от одно
го кандидата на другого в зависимости от последней информации, которую о
ни услышали. Нерешительные едоки бифштексов не видят никакой реальной р
азницы между куском мяса, предлагаемым вами, и вашими конкурентами, и они
купят тот, что раньше попадется им на глаза. Фактически они могут обойтис
ь и гамбургером, если им захочется мяса.
4. Умеренная оппозиция. Эти люди не любят вашу марку, и они не будут покупат
ь у вас, но, если вы представите им действительно серьезное основание для
покупки (например, огромную скидку), они могли бы дать вам шанс.
5. Стойкая оппозиция. Вы никогда не угодите тем, кто однажды отравился одни
м из ваших бифштексов, или тому, кто испытывает личную неприязнь к вашей п
олитической партии, поэтому даже и не пытайтесь.

Роб Смит, блестящий эксперт по прямому маркетингу и хороший друг, иллюст
рирует это следующим образом:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105