Для не очень компетентного сотрудника, к тому же
для человека, который был уже настроен в пользу "Ай-би-эм", это
предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по сравнению
с предложением конкурента. Только после подробного изучения его
было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя
сравнивать с конечной ценой предложения конкурента.
Данный пример хорошо показывает не только методы работы
торгово-сбытовой организации "Ай-би-эм", но и вообще
американский подход к маркетингу: анализировать своих
потенциальных покупателей, выяснять, кто решает на предприятии,
выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче,
"обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, -- вплоть
до предложения взяток), стараться заполучить предложение
конкурентов, как можно больше повторять, что их фирма является
ведущей, что американская технология сама по себе уже ведущая и
т.д.
В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран
американцы обычно руководствуются тем, что сотрудники этих
предприятий мало информированы о положении на мировом рынке,
наивны, что их легко убедить. Помнятся отдельные случаи, когда
хорошо обдуманные выступления американских специалистов по
маркетингу на переговорах с советскими покупателями могли без
труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются
представителями крупных американских концернов давал
определенное преимущество по сравнению со столь же серьезными и
столь же конкурентоспособными западноевропейскими фирмами.
Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем
привела к тому, что многие клиенты возмутились. К тому же
политика концерна, долгое время концентрировавшая все усилия на
развитии производства и продаже крупных систем ЭВМ, не уделяла
никакого внимания развитию средних и малых систем, не
занималась областью персональных компьютеров. Все это не могло
не сказаться на престиже концерна. Американский журнал
"Форчун", который каждый год выбирает самый удачный концерн и
на страницах которого "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как
лидирующее американское предприятие, в последнее время помещал
ее на седьмое место.
Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в
настоящее время, являются исключительно домашними
(внутренними). Это -- прекращение роста оборота, большие потери
у клиентов, перевес маркетинга над серьезным обслуживанием
клиентов. Не зря известный западногерманский экономический
журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время
считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись,
большинство клиентов распознали, как сумму трюков".
Одна из больших ошибок, совершенных концерном, заключалась и
в том, что он только под большим давлением клиентов стал
развивать программы для своих компьютеров. Конечно, компьютер,
даже самый передовой и самый дорогой, без подходящей программы
не имеет никакой ценности для покупателя. Но, например, к
новому компьютеру "ДВ-2" подходящая программа была разработана
спустя несколько лет, только после многочисленных жалоб и под
большим давлением клиентов. Да и то эта программа
малоэффективна по сравнению с программами и компьютерами
конкурентов.
Руководство концерна "Ай-би-эм" не поняло, что будущее в
области компьютерной технологии зависит не столько от
разработки нового оборудования, сколько от новой программы.
Хотя оборот концерна пока еще каждый год растет, темпы этого
роста падают. Если в 1984 г. он возрос на 14%, в 1985 г, -- на
9%, то в 1986 г. -- уже только на 2,4%. Одновременно оборот
конкурентов увеличивался намного быстрее. Параллельно
расширялась их доля рынка. Например, оборот второй фирмы на
американском рынке "Дигиталь эквипмент" увеличивался в этот
период на i0 и 31% в год.
Однако даже в столь трудное для концерна время он продолжал
занимать лидирующее положение на рынке компьютеров и работать в
соответствии со своей философией, которая, по мнению
специалистов, состоит из следующих моментов:
-- объявление о создании новой компьютерной системы в форме
государственной церемонии. При этом делались многообещающие
заявления о новых мощностях и преимуществах данной системы в
сравнении с оборудованием конкурентов (хотя в эти годы
оборудование еще не выпускается, это будет только через
несколько лет);
-- объявление о создании новой системы за несколько лет до
ее появления в продаже порождает в какой-то мере "паралич" на
рынке, так как многие потенциальные клиенты откладывают свое
решение о закупке компьютерных систем в ожидании новой модели.
Когда в конце концов новое оборудование появляется на рынке,
"Ай-би-эм" пытается, устанавливая высокие цены, "снимать
сливки" на рынке, где ожиданиями клиентов аккумулированы
большие свободные инвестиционные средства.
Вот, скажем, при работе над новой серией под названием
"Сьерра" реклама и пропаганда концерна долгое время твердила,
что это будет самая функциональная и самая мощная линия. Однако
эта система уже довольно скоро перестала действовать, а сам
компьютер оказался отнюдь не более мощным, чем модель
конкурентов. Как пишет западногерманский журнал "Капитал",
концерн "Ай-ои-эм" "стал жертвой своей собственной пропаганды".
В настоящее время для этого концерна назрела серьезная
необходимость детально проанализировать не только всю систему
маркетинга, но и саму концепцию маркетинга, всю систему и
организацию управления предприятием.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132