Перспективная рефлексия включает в себя размышления о
предстоящей деятельности, планирование и представление о
целях и будущих результатах, а также выбор наиболее эффектив-
ных способов ее выполнения и прогнозирование вероятного ис-
хода деятельности. Ее примером может служить тщательное пла-
нирование деталей, которые значимы для выполнения предстоя-
щей деятельности, частота мысленного обращения к будущей
деятельности, беспокойство о будущем.
В качестве объекта рефлексии может выступать не только сам
познающий субъект, но и сознание других людей. Здесь имеет
место <размышление за другое лицо>, способность понять, что
думают другие, осознание человеком того, как он понимается в
качестве партнера по общению.
В основе любого из видов рефлексии лежит механизм де-
иентрании, включающий в себя <мысленный выход> за пределы
непосредственного процесса жизни с целью занять позицию вне
ее для суждения о ней.
Все сказанное делает понятной большую роль рефлексивных
процессов в деятельности управления. Рефлексивные процессы
занимают ведущее положение при реализации любой из основ-
ных управленческих функций. Их эффективность определяется
точностью произвольного контроля за ними, что требует перво-
очередного <подключения> именно рефлексивных процессов.
В качестве примера можно привести функцию мотивирования.
Мотивирование направлено на то, чтобы исполнители были за-
442
ГЛАВА 21. КОММУНИКАТИВНЫЕ 11РОЦЕССЫ В У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСГИ
интересованы в выполнении работы в соответствии с делегиро-
ванными правами и обязанностями, а также с общим планом
деятельности организации. Это возможно лишь на основе учета
многих мотивационных факторов и, главное, на основе понима-
ния самой мотивации как процесса создания внутреннего по-
буждения к деятельности в результате привлечения системы по-
требностей личности. В связи с этим руководителю необходимы
навыки восприятия состояния человека, его личностных характе-
ристик, мотивационной направленности, интересов, типичных
форм поведения в разных ситуациях. Кроме того, известно, что
охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно.
Перед руководителем поэтому стоит непростая задача - так по-
ставить перед подчиненными цель, чтобы она воспринималась ими
как своя собственная. При выборе меры и формы воздействия за
проступки подчиненных опытный руководитель также старается
понять, почему провинившийся поступил именно таким образом.
Все это требует от руководителя рефлексивной переориентации
своей позиции в позицию подчиненного, наличия соответственных
рефлексивных способностей. Рефлексия играет ведущую роль не
только при реализации основных управленческих функций, но и
занимает ключевое место в структуре практически-социального
интеллекта (см. гл. 18). Его основные качества по самой своей
сути рефлексивны. Они предполагают наличие сформированной
рефлексии как способности, а также средств реализации этой спо-
собности в произвольной регуляции деятельности. Психологические'
исследования показывают, что именно свойство рефлексивности
имеет наибольшее количество связей и зависимостей с основны-
ми параметрами интеллектуальной деятельности [33].
Наряду с этим установлены и некоторые психологические
особенности структуры самосознания руководителя. Так, неотъ-
емлемой частью общения в ходе выполнения любой управленчес-
кой деятельности является процесс получения обратной связи.
Принцип обратной связи предполагает осознание себя через со-
отношение с другими. Эта рефлексивная особенность приводит
к формированию в сознании специфического образования -
<зеркального Я>. Это - система представлений о собственной
личности, формирующаяся на основе восприятия ее оценок, де-
монстрируемых другими людьми. В самосознании руководителя
переплетаются <Я> актуальное (<что я сделал, и как это отрази-
лось на других>) и <Я> зеркальное (<как оценивают мои дейст-

21.3. РЕФЛЕКСИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
443
вия подчиненные работники и вышестоящие руководители>).
Если в <Я> актуальном отражается взгляд руководителя на дру-
гих, то в <Я> зеркальном - взгляд на себя со стороны других.
Показано, что для руководителей-мужчин существенно большее
значение имеет <Я> актуальное, а для руководителей-женщин на
первое место часто выступает <Я> зеркальное. <Я> зеркальное
может соответствовать представлениям руководителя о себе или
противоречить им; выступать в качестве <оппонента>, особенно
после критических замечаний в его адрес. Эта критика является
угрозой для актуального <Я>. Если руководитель признает оши-
бочными проявления актуального <Я>, то происходит его кор-
рекция, приведение его в соответствие с <Я> зеркальным. Поэто-
му руководитель всегда строит управление своим поведением на
основе оценочных суждений других, интегрированных в <Я> зер-
кальное. Кроме того, в сознании руководителя формируется мо-
дель возможных отклонений, которые необходимо избежать,
чтобы сохранить необходимый уровень самоуважения (<вилка>
расхождений <Я> актуального и <Я> зеркального). Самокоррек-
тировка внутренних связей между <Я> актуальным и <Я> зер-
кальным является основой управления руководителем своим по-
ведением, условием успешной управленческой деятельности. Реф-
лексия является также и основой для <проигрывания> в собст-
венном представлении событий прошлого и настоящего в целях
прогнозирования эффектов управленческих воздействий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228