ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
20. Решение, осно-
ванное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и
прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая
принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда
как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные
решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый
опыт как <здравый смысл>, а принимаются на основе последова-
тельности нормативных аналитических процедур, которые были
рассмотрены при характеристике основных этапов процесса уп-
равленческого решения.
Различия форм решения по параметру <интуитивности-раци-
ональности> отчетливо проявляются и в следующей классифика-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 139
ции видов принятия решения - по признаку их инновацион-
ности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутин-
ные, селективные, адаптационные и инновационные реше-
ния [12]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию
проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Се-
лективные решения предполагают выбор одного из ряда извест-
ных способов. Адаптивные решения требуют изменения извест-
ных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные
решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть
преодолена каким-либо известным способом и требуется созда-
ние принципиально нового способа ее решения.
По признаку содержания также выделяются запрещающие,
разрешающие и конструктивные решения [35]. Суть первых
двух ясна по определению - они либо дают <добро>, либо
<накладывают вето> на предложения снизу. Конструктивные же
решения - те, в которых руководитель не столько санкциони-
рует или запрещает предложенный ему другими вариант, а раз-
рабатывает и предлагает его сам.
В связи с усложнением современных организационных сис-
тем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее
время очень большое распространение приобрел институт раз-
личного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков.
Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и
в особенности - в реализации функции принятия решения.
В связи с этим различают категорию экспертно-консультатив-
ных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд
разновидностей.
Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре-
шений является их разделение на две основные категории: инди-
видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут
приниматься как результат индивидуального труда руководителя.
Они при этом реализуются как бы автономно от группы (орга-
низации) , хотя и при сохранении ее влияния на решения. Одна-
ко управленческие решения очень часто принимаются в совмест-
ной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях
коллегиальная форма принятия решений предписывается норма-
тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения
лично, он не вправе этого сделать.
Управленческие решения классифицируются и в зависимости
от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ-
140 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
лёнческих решениях. Существует несколько основных стратеги>.
коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (страте-
гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия <на^
вязанного выбора>, когда руководитель хотя и корректирует свое
мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон-
чательное решение оставляет за собой1.
Все рассмотренные классификации частично перекрываются
и в итоге взаимодополняют друг друга. Например,' инновацион-
ные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и
совместными. Рациональные решения могут быть и запрограм-
мированными, и незапрограммированными и т.д. 1
По отношению ко всем рассмотренным типам управленчески>
решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо-;
вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас-;
сматриваюгся в качестве <признаков хорошего решения>. Полный'
их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи-
руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем-
ной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приво-
дятся лишь основные, наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Принятая альтернатива должна
обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации
и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только]
при соблюдении этого эффективность управленческой деятель-!
нести может быть максимизирована. ;
Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж-
на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа-
ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть!
понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение |
должно пройти процедуру организационного обоснования. |
Своевременность решения. Нет <абсолютно правильных>
решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесе-
нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период;!
времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро |
сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может!
быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-1
тия - либо запаздывания, либо неоправданного <забегания впе- I
ред>.
) Эта стратегия описывается известной формулой: <Я вас всех выслушал, а теперь ВЫ
послушайте, что мы будет в действительности делать> [76].
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
141
Реализуемость (^выполнимость) решения является важней-
шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-
ев - более важным, чем эффективность).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
ванное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и
прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая
принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда
как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные
решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый
опыт как <здравый смысл>, а принимаются на основе последова-
тельности нормативных аналитических процедур, которые были
рассмотрены при характеристике основных этапов процесса уп-
равленческого решения.
Различия форм решения по параметру <интуитивности-раци-
ональности> отчетливо проявляются и в следующей классифика-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 139
ции видов принятия решения - по признаку их инновацион-
ности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутин-
ные, селективные, адаптационные и инновационные реше-
ния [12]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию
проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Се-
лективные решения предполагают выбор одного из ряда извест-
ных способов. Адаптивные решения требуют изменения извест-
ных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные
решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть
преодолена каким-либо известным способом и требуется созда-
ние принципиально нового способа ее решения.
По признаку содержания также выделяются запрещающие,
разрешающие и конструктивные решения [35]. Суть первых
двух ясна по определению - они либо дают <добро>, либо
<накладывают вето> на предложения снизу. Конструктивные же
решения - те, в которых руководитель не столько санкциони-
рует или запрещает предложенный ему другими вариант, а раз-
рабатывает и предлагает его сам.
В связи с усложнением современных организационных сис-
тем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее
время очень большое распространение приобрел институт раз-
личного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков.
Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и
в особенности - в реализации функции принятия решения.
В связи с этим различают категорию экспертно-консультатив-
ных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд
разновидностей.
Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре-
шений является их разделение на две основные категории: инди-
видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут
приниматься как результат индивидуального труда руководителя.
Они при этом реализуются как бы автономно от группы (орга-
низации) , хотя и при сохранении ее влияния на решения. Одна-
ко управленческие решения очень часто принимаются в совмест-
ной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях
коллегиальная форма принятия решений предписывается норма-
тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения
лично, он не вправе этого сделать.
Управленческие решения классифицируются и в зависимости
от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ-
140 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
лёнческих решениях. Существует несколько основных стратеги>.
коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (страте-
гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия <на^
вязанного выбора>, когда руководитель хотя и корректирует свое
мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон-
чательное решение оставляет за собой1.
Все рассмотренные классификации частично перекрываются
и в итоге взаимодополняют друг друга. Например,' инновацион-
ные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и
совместными. Рациональные решения могут быть и запрограм-
мированными, и незапрограммированными и т.д. 1
По отношению ко всем рассмотренным типам управленчески>
решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо-;
вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас-;
сматриваюгся в качестве <признаков хорошего решения>. Полный'
их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи-
руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем-
ной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приво-
дятся лишь основные, наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Принятая альтернатива должна
обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации
и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только]
при соблюдении этого эффективность управленческой деятель-!
нести может быть максимизирована. ;
Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж-
на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа-
ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть!
понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение |
должно пройти процедуру организационного обоснования. |
Своевременность решения. Нет <абсолютно правильных>
решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесе-
нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период;!
времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро |
сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может!
быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-1
тия - либо запаздывания, либо неоправданного <забегания впе- I
ред>.
) Эта стратегия описывается известной формулой: <Я вас всех выслушал, а теперь ВЫ
послушайте, что мы будет в действительности делать> [76].
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
141
Реализуемость (^выполнимость) решения является важней-
шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-
ев - более важным, чем эффективность).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228