-
управленческой деятельности. В реальной практике управлен
эти аспекты тесно взаимосвязаны. В данной главе рассматрива
ся третий из них - функция мотивирования1.
Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивира
ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих полоа
ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в те
что сама необходимость мотивирования является прямым след'
вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В уо
виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда
ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель
ности, ом сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ
ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости 1
мотивировании как таковом. В совместной деятельности под влия'
нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч-
ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща-
ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль-
тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно
по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо
аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и;
даже не думает пользоваться шюговым ее продуктом - космичес-
ким кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного
использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во
всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной
роли. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото-
рые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного
работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивиро-
вания и стимулирования, а также о ее справедливости, эффектив-
ности и обоснованности. Она должна реально и действенно стиму-
лировать каждого члена организации на выполнение предписывае-
мых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она
будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята
и принята работником как справедливая, зависит обеспечение
мотивации исполнения.
Существует два исходных принципа создания систем мотиви-
рования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только
на часть всех потребностей работника (обычно - материаль-
' Два других аспекта рассматриваются в гл. 23.
9.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
145
ные), а на все присущие ему типы и виды потребностей. Во-вто-
рых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный
вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать
стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Если второй
прк-дрш предполагает использование организационных средств,
то реализация первого базируется на психологических представ-
лениях о строении мотивации личности. В связи с этим функция
мотивирования рассматривается как наиболее <психологичная>
среди всех иных управленческих функций. Это, по существу, и
есть непосредственная, практическая психология управления1.
Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со
стороны руководителя состоят, таким образом, в создании систе-
мы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам. Наибо-
лее частой, хотя и вполне объяснимой ошибкой управления
является абсолютизация материальных мотивов и стимулов. Ко-
нечно, в определенных границах и особенно в сочетании с еще
одним стимулом - страхом наказания за невыполнение работы
эта система (<политика кнута и пряника> - <сагго^ - ап<1
5т1ск тойуайоп>) вполне жизнеспособна. Вопрос, однако, в том,
является ли она лучшей. Эти стимулы хотя и являются очень
важными (более того, главными), но все же - не единственные
и не позволяют поэтому полностью реализовать мотивационный
потенциал личности.
Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего
положения, приведший к включению проблемы мотивации в тео-
рию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам
Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их
общий смысл состоит в следующем. На одном из участков теку-
честь кадров достигала 250%, тогда как на других аналогичных не
превышала 5-6%. Материальные стимулы (повышение заработка,
улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта.
Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать
два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы
получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения
своих социальных потребностей в коммуникациях. Кроме того,
уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них
' Чтобы грамотно работать с предметом своего труда - субъектами, личностями
исполнителей, руководитель должен знать особенности <материала своего труда>. Главные
же и наиболее специфические особенности субъекта как предмета управления коренятся
" мотивационной сфере личности. Воздействовать на исполнителя можно лишь через нее.
10-862
146 ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
сложилось представление о социальной значимости их работы.*
В результате текучесть практически исчезла, а производитель">
ность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключи-1
тельно по причине <включения> социальных мотивов1. С это-|
го - очень показательного, хотя и весьма простого с современ^
ной точки зрения исследования начались интенсивные мотиваци-1
онные исследования в теории и практике управления.
Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовал
весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, V
каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихолс
гическом плане под мотивом понимается осознанное внутрен-
нее побуждение к активности2.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228