До сих пор это понятие
остается поэтому наиболее сложным и трудным, <непонят-
ным> [43] в теории управления.
Предметом делегирования являются полномочия. Полномо-
чия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответство-
вать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти
полномочия делегируются. По своей сути они являются ограни-
ченным правом распоряжаться ресурсами организации и исполь-
зовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как
собственно полномочия, так и право на выполнение заданий,
видов работ. В первом случае речь идет о разделении управлен-
ческих обязанностей: например, генеральный директор делегиру-

7.2. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
121
ет ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае
чаще говорят о <возложении поручений> на подчиненного.
Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и
обязанностей, представляемых возможностей (средств) и при-
нил*лемой ответственности. С одной стороны, никакое исполне-
ние (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов,
средств для этого. Они, следовательно, составляют первый ком-
понент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руко-
водителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать кон-
кретных результатов их использования. Поэтому одновременно с
принятием прав исполнитель берет на себя систему обяза-
тельств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответ-
ственность за делегированные полномочия, выражающиеся в
обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом,
представляют собой своеобразную форму контракта между орга-
низацией и индивидом на выполнение определенных работ за
определенное вознаграждение.
По отношению к процессу делегирования в теории управле-
ния сформулированы два основных положения. Первое состоит
в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Тем самым обеспечивается устойчивость организационных
структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрово-
го состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут
только полномочия, а не ответственность. Оно является, по су-
ществу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае
провала полномочий исполнителем конечную ответственность
все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель
также <будет отвечать>, но перед тем, кто делегировал ему пол-
номочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность
может быть только возложена, но не делегирована.
Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность
определяются, в основном, иерархическим уровнем руководите-
ля, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена
(хиретзогз) непосредственно организуют исполнительскую дея-
тельность и не имеют дополнительных уровней управления
между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не
Делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение
тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней
управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем
самым организуют не только исполнение, но и управление.
122
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В этом плане необходимо напомнить введенное в гл. 3 важней-;
шее понятие теории управления - понятие скалярного проце
са (5са1аг ргосеэз), или <цепи команд>. Напомним также, ч"
основой существования уровней управления являются объект
ные и прежде всего психологические ограничения человека
плане его возможностей осуществлять управление. Если бы так>..
ограничений не существовало, то необходимости в иерархи>
просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любсх
предприятие имело бы только одного руководителя.
Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия;
как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет,
в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные
закономерности организации психики субъекта - прежде всего,
присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частнос-
ти, и одна из наиболее известных концепций управления -|
<теория ограниченной рациональности> Г. Саймона [191, 192].
Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных
уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и
обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осу-
ществляются процессы делегирования линейных полномочий.
Делегирование полномочий как основа организационной
функции осуществляется при соблюдении ряда основных требо- 1
ваний, получивших статус организационных принципов делеги- !
рования [43].
Скалярный прини/цп. Чем более четкой является линия полно-
мочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем
более эффективными оказываются система внутриорганизацион-
ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.
Прищип делегирования. Полномочия, делегированные отдель-
ным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы
обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.
Примут абсолютной ответственности. Ответственность,
которую несут подчиненные перед своим начальником за резуль-
таты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут
уклоняться от ответственности за организацию деятельности
подчиненных.
Притут паритета полномочий и ответственности. Ответ-
ственность за действия не может быть больше той, которая
вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и
меньше.
^.г. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ полномочий
123
Прищип единоначалия. Чем более полной является подотчет-
ность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение
противоречий в исполнении и выше чувство личной ответствен-
ности за результаты.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228